aac员工的使用与管理.pptxVIP

教学内容引例员工的使用员工的管理案例分析员工的使用员工使用的含义狭义的员工使用——指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配以企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。广义的员工使用——在狭义基础上还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合和人事调整等内容。员工使用的职能内容新员工的安置干部选拔与任用职务升降员工调配劳动组合员工的退休、辞退管理员工使用在人力资源管理中的重要意义员工使用是人力资源管理的中心环节员工使用情况决定了企业人力资源管理活动的成败员工使用对实现组织目标起着举足轻重轻重的作用合理使用员工，有利于减少企业的“内耗”合理使用员工有利于推进人力资源开发工作员工使用的程序任职资格确认辞退培训员工赋职考核评价人事调整员工使用的方式委任制选任制/竞选制聘任制考任制 注意：区别各自的优缺点员工使用的原则人事相符的原则权责利一致的原则德才兼备、任人唯贤的原则用人所长、容人所短的原则兴趣引导的原则优化组合的原则工作中如何有效地贯彻“人事相符”的原则？？人岗匹配知人善用 可以通过面试进入到企业中来，至少说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度。所以在新员工使用阶段，人力资源管理者或直线主管应该做到：1、密切留意 在新员工入职后15－30天内（观察期）密切留意其工作情况。2、沟通、交流 观察期内，主管应随时随地与新员工交流工作心得，，灌输企业精神和发展愿景。3、给予工作技能指导 因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，适当指导，便于消除茫然的情绪。4、通过前期工作，将新员工进行分类投入工作且有能力的，投入工作但无能力的，不投入工作但有能力的，不投入工作且无能力的 5、有重点的开展工作培育高绩效员工管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业发展相匹配的职业生涯规划；在满足物质需求的基础上增加精神激励；用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。指导平庸者管理者应侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。另一方面，也许该类员工并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬长避短，让该员工向A类型迈进。培养忠诚度和向心力如果一个企业出现太多的C类员工，那么管理者应该先反思企业的薪酬制度、企业文化、企业成长环境以及内部管理等方面是否出现了问题。了解这些员工的需求，并进行适当的改进，让员工感受到企业为了他们做了努力。淘汰不可救药者 此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。引例：通过故事看员工使用与管理【故事1】 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。 【告诫】事必躬亲，是对员工智慧的扼杀！ 长此：员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。 情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。 领导的智慧毕竟是有限而且片面的，制定出可行的战略，给员工留下空间，发挥他们的智慧，多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，只有员工成长了，企业才能更富有活力。【故事2】 美国知名主持人访问一名小朋友。 问：“你长大后想要当什么呀？” 答：“我要当飞机的驾驶员！” 问： “如果有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？” 答：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 刚说完，当在现场的观众笑的东倒西歪。【告诫】沟通充分！ 习惯性地用自己的权威打断手下的语言？在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照经验大加评论和指挥。 打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。 应该与手下保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。员工的管理员工管理的基本内容中层经理的管理知识员工的管理员工管理的问