管理概论(3) 组织.pptVIP

组织设计的程序 1.收集有关资料，并加以分析 2.工作的划分 3.管理层次及部门结构的确定 4.确定分权和集权的程度 5.确定组织结构及人事配备 6.组织的运用 7.检查组织运行结果并加以控制 组织结构设计的内容 管理幅度 直接单独联系 直接小组联系 交叉联系 影响管理幅度的因素 组织机构中的管理层次 所处理问题的性质 管理者及下属人员的素质及能力高低 管理者是否愿意授权给下级 管理幅度 对管理的影响 组织结构设计的内容 管理幅度设计 管理层次设计 部门设计 职位设计 第三节 组织结构的整合 职权关系的协调 分权与集权 正式组织与非正式组织 委员会的合理使用 组织结构 管理幅度 管理层次 4.组织层次与管理幅度 管理幅度 管理层次 锥(高耸)形 扁平 一位管理者能够有效地指挥多少个下属? 最高到最低基层具体工作人员之间的层数 ※规模一定：管理层次与管理幅度成反比 ※管理幅度宽与窄对管理有什么影响？ 4、管理幅度（管理跨度） 传统的观点 ：主张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。 现代的观点：以宽管理跨度来设计扁平结构。越来越多的组织正努力扩大管理跨度。 拥有良好训练的、经验丰富的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 以及管理者的管理风格等。 如何扩大 管理跨度？ 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯(Tom Peters)早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。” 集权 分权 组织设计原则 5.组织部门化 传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工按一定的逻辑组合到部门中。 （1） 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研 发经 理 采 购经 理 营 销经 理 生 产经 理 财 务经 理 职能部门化组织结构图 b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 （2）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 产品部门化组织结构图 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。 （3）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营