咨询公司管理体系诊断分析报告框架模板.ppt

小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产提供有力支持 不适应外部竞争 骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才 培训难以满足员工和业务需要 考核基本流于形式 管理人员偏多，应鼓励专业能力提升 薪酬激励制度存在内部不公平 目 录 结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议 总结回顾 XXX面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要： 总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持 专业所室太多，从事管理的专业人员偏多 计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场 生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售 项目组职能式结构不适应业务需要 专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部 辅助部门分工过细，应合并以提高效率 骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才 培训难以满足员工和业务需要 考核基本流于形式 管理人员偏多，应鼓励专业能力提升 薪酬激励制度存在严重内部不公平 初步建议 以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理 尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约 以建筑设计为核心业务，同时开展其他延伸业务 以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场 生产经营室改组为项目部，并主要负责销售 项目组采取矩阵结构 加强项目过程和结果控制 以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度 加强项目经验总结交流形式的内部培训 晒图复印 营销备选方案 高层管理 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业中心 办公室 设备电气 计算机所 监理公司 档案室 职工食堂 司机班 党办 项目经理部 销售部 项目经理部 方案组 销售部 方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作 方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作 方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组 销售部 方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组 项目组结构：直线式与矩阵式 工程主持人 项目经理 工程主持人 工程主持人 结构负责 设备负责 电器负责 结构设计 结构较核 结构审核 设备设计 设备较核 设备审核 电器设计 电器较核 电器审核 建筑负责 建筑设计 建筑较核 建筑审核 建筑负责 建筑设计 建筑较核 建筑审核 建筑负责 建筑设计 建筑校核 建筑审核 结构负责 结构设计 结构较核 结构审核 结构负责 结构设计 结构校核 结构审核 设备负责 设备设计 设备较核 设备审核 设备负责 设备设计 设备校核 设备审核 电器负责 电器设计 电器较核 电器审核 电气负责 电气设计 电气校核 电气审核 结构项目负责 设备项目负责 电气项目负责 结构设计 结构校核 结构审核 设备设计 设备校核 设备审核 电气设计 电气校核 电气审核 项目经理 …… 建筑项目负责 建筑设计 建筑校核 建筑审核 …… 主持人 结构专业子项负责人 设备专业子项负责人 电气专业子项负责人 主持人 建筑专业子项负责人 专业所室备选方案 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 设计部 总师办 设计部 方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别 方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部 说明：技术室贯标职能划归院长办公室 总师办 设计部 方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部 工程造价部 辅助部门备选方案 办公室 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 办公室 财务科 办公室 人事科 财务科 方案一：辅助部门全部合并为办公室 方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室 方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室 说明：食堂和司机班合并到物业中心 延伸业务备选方案 院长兼书记 生产经营 经济分析 财务科 人教科 技术室 建筑所 总师办 结构所 物业管理 办公室 设备电气 计算机所 工程监理 晒图复印 档案室 职工食堂 司机班 党办 咨询培训 装饰设计 楼宇智能 方案一 服务中心 IT中心 工程监理 咨询培训 装饰设计 服务中心 IT中心 工程监理 咨询培训 装饰设计 晒图复印 方案二 谢谢！ 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 项目经理承担整体责任 对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任； 项目经理在承包设计项目过程中应承担工程主持人的岗位职责。当项目经理和