研究所流程调研与改进管理报告.ppt

* 实施变革的策略 展示一种没有威胁的形象 从对组织的利益角度阐述活动的目的 分散反对意见，公开分歧看法 同有权势的团队结盟 谈判条件，互相交易 以试验的方式引入变革，会减轻阻力 从小范围和小规模开始。逐步扩大变革 * 流程改进的总体目标 对流程存在问题形成一致认识 对流程改进 及目标形成一致认识 在流程实施上实现协调行动 流程取得效率效益的明显改善 支持战略目标提升员工素质 目 标 时间 对完成工作、任务和目标的条件、存在问题达成共识 对完成工作、任务和目标的规则、制度和程序达成共识 通过向员工宣讲谋求行动的协调和配合 取得初步成果，制度化和规范化 持续改进，再造流程 * 流程 目标 顾客需求 速度 交货可靠性 灵活性 质量 价格 关系管理 以顾客需求才找准了参与竞争的基础 交货延滞时间和开发延滞时间 提供产品和服务的可靠或依赖程度 在设计、规格和可供数量上的灵活性 与期望的一致性和满足顾客的能力程度 成本和费用，消除冗余，减少环节 结成伙伴，互相学习，互惠互利 财务实力与 资金筹措 流程改进的具体目标 技能与 学习曲线 * 哪些流程目前最成问题？ 哪些流程对实施企业战略具有关键的作用并对企业的客户有最大的影响？ 哪些流程成功地进行改进设计的可能性最大？ 流程改进项目实施的范围有哪些？涉及的成本有多大？ 流程改进项目组成员的优势有哪些？流程的拥有者和支持者有哪些投入？ 是否实行持续不断的改进可以提供所需要的改进程度？ 是否对流程熟悉或技术是否过时？ 流程的识别 * 关注的核心业务流程 计划与预算生成流程 营销信息收集与反馈流程 技术开发流程 生产装配流程 质量管理流程 战略管理流程 采购流程 产品销售流程 顾客服务流程 货款清收流程 成本管理流程 人力资源管理流程 信息处理流程 管理评审与持续改进流程 第一阶段改进流程（1-5） 第二阶段改进流程（6-14） * 流程改进项目的输出成果 分析核心业务流程存在的问题，并取得共识 绘制核心业务流程图 辅导绘制核心业务流程的子流程图 辅导绘制非核心业务流程图 辅导制定核心业务流程的制度文本 辅导建立流程标杆的操作办法或手册 制定管理评审体系手册 制定管理评审体系评价标准和制度 辅导开展管理评审活动 * 流程改进实施步骤（总图） 步骤1 设定基本方向 步骤2 现状分析 步骤3 确定改进方案 步骤5 制定详细改进工作计划 近期目标 达成 步骤4 解决问题计划 步骤6 实 施 再 造 流 程 方 案 步骤7 管理评审与持续改进行动 实 施 顺 序 变革成功 辅助步骤 * 流程改进实施步骤（1） 设定基本方向 现状分析 确定改进方案 明确企业战略目标，将目标分解 成立改进流程的组织机构 设定流程改造的出发点 确定流程改造的基本方针 给出流程改进的可行性分析 企业内外部环境分析与资源分析 现行流程运行状态分析 改造的基本设想与目标 改造成功的判别标准 顾客满意度调查 流程设计创立 流程设计方案 改造的基本路径确定 设定先后工作顺序和重点 宣传流程改进 人员配备 * 流程改进实施步骤（2） 制定问题 解决计划 实施改进 流程方案 管理评审与改善 挑选出近期应解决的问题 制定解决此问题的计划 内容包括： 工作计划目标、时间确认 预算计划 责任、任务分解 监督与考核办法 成立一个新小组负责实施 成立实施小组 进行对参加改造人员的培训 发动全体员工配合 新流程实验性启动、检验 全面开展新流程 观察流程运作状态 设计管理评审体系 进行管理评审 与预定改造目标比较分析 进行内部外部顾客满意度调查 对不足之处进行修正改善 * 改进流程的组织形式 流程领导小组在董事长领导下开展工作。 流程领导小组由公司部分高层领导及部分职能部门经理、咨询顾问等组成，成员7-9人，并由公司高层任主任。 部门流程改进小组设组长一名、流程经理一名，成员3-5人，相关部长任组长。 部门流程改进小组应有其它相关部门的流程代表参加。 我们的建议 流程领导小组 流程经理 职能部长 流程改 进小组 流程领导组长 董 事 长 流程总协调人 流程经理 职能部长 流程改 进小组 流程经理 职能部长 流程改 进小组 * 流程改进小组职责分配 部门流程改进小组 流程经理 部门流程改进小组组长 流程领导小组 定期开展小组活动 流程问题识别与分析、流程判断，流程改进 非核心流程的分析、讨论和绘制 起草与流程有关的制度、标准 组织活动或会议；保证工作时间 克服障碍；过程协调与监督 支持流程经理开展工作 相关文件收集与文件起草；工作协调 进行活动或会议的记录、总结、自评和报告 指导、检查小组成员完成作业 积极参与流程工作；流程协调；工作评审与通过 咨询顾问 设计流程结构、绘制核心流程