投资公司资源与能力分析报告.ppt

* * * * * * * * * * * * 调查显示有超过一半的人认为目前的收入与个人业绩挂钩不紧密 最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证 工作计划确定 岗位计划 部门工作计划 目标设定 部门工作计划 对于各项工作结果依照标准进行考核 对于各项工作结果依照标准进行考核 岗位计划 …… 岗位计划 岗位计划 …… 执行反馈 您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？ 述评 计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实； 目前，XX集团的激励机制对于计划的保证能力并不乐观，超过一半的人认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出XX集团目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱。 从以上分析，XX集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低 相融岗位没有分设（执行与监督没有分立） 缺乏监督 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通 组织构架稳定 权责明晰 制度贯彻有力——令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 组织结构处于过渡期间，整体构架处于不稳定的状态，内部关系没有正式形成 计划管理能力偏弱 责权不匹配，授权机制未建立起来 制度不严、缺乏制度保障 激励不完善，计划、考核缺失 管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥 组织效率 组织控制 低 高 弱 强 XX集团组织运营能力偏弱、组织效率偏低的现状 理想的组织运行状态 随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 低度不确定性 中低度不确定性 中高度不确定性 高度不确定性 环境的变化 稳定 不稳定 简单 复杂 环境的复杂性 有机结构，团队；参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向 有机结构，团队；参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的计划，预测 机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 主观因素 目前组织形式的形成因素分析 客观因素 对下层授权和信任不足; 企业高层对于大型企业总部对业务单元管理的经验不足; 员工和中层管理者对于完全自主经营自主决策的管控模式需要逐步适应和调整 集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初期; 集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集团构架需要相应的过渡; 企业目前一种业务占主导的地位没有发生变化,职能型组织有利于对主导业务的管理; 组织的结构分析诊断 集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构直接影响企业整体运作效率 XX集团在组织的静态结构上存在的问题： 集团的指挥关系不清晰； 集团的各部门职责不完善，部门权力存在交叉、重叠的现象； 集团组织内部的人员、能力不均衡。 从目前XX集团的组织结构图中，能够明显看出，XX集团的一些职能部门多头负责,权力交叉 执行总裁 财务总监 行政总监 财务部 人力资源部 现状 资料来源:XX集团组织结构图 在XX的组织结构图中,有许多部门(如财务,人力资源部等)既隶属于相应的总监，有同时服从执行总裁的管理，明显属于多头领导； 多头领导导致高层权力交叉，职能部门多头负责具体业务无所适从，从而造成企业内部各部门之间和个高层管理者之间协调成本加大，决策难以做出。 述评 部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效 组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督： 集团内的各位总监理应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工作业绩负责； 执行总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调，但不直接领导和指挥具体职能部门的工作； 执行总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都依靠正式的制度和指挥／汇报关系，并不直接插手各总监工作； 破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，总而导致政出多门，权力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口，不能更好界定责任。 相关问题 相关分析 同时，XX集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象 资料来源：内部访谈 人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理