铜加工公司内部管理诊断报告.ppt

严重缺乏竞争意识 洛铜员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定 洛铜有些人关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的发展状况怎样，而是如何完成考核，如何避免责任。 长期的稳定状态，培育不出洛铜员工的积极竞争意识 待岗只是对犯错误的惩罚 因工作能力原因而被辞退的员工很少 缺乏优胜劣汰的竞争机制 严重缺乏危机意识 “我干得已经不错了，干到这样不容易。xxx不行…” 自满意识出现 进取心弱化 松懈心滋生 “洛铜一直都比较稳定” 总认为洛铜是国内铜加工业的老大，家大业大。 慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是 导读：企业文化 四类 突出问题 营销管理 研发管理 生产运作管理 人力资源管理 企业文化 战略管理 财务管理 组织管理 企业文化现状 改进建议 洛铜企业文化变革的意义 企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。企业文化表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力： 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键因素 对于取得一定经营业绩的企业会在长期的经营活动中滋生负面文化，且一旦产生，极难改变 企业文化有一定的稳定性，但完全可以转化为有利于洛铜发展的企业文化 关键之一：营造良好的企业环境 建立相互信任的管理理念 未来洛铜员工不再仅是经济发展工具的“理性人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“目的人”、“文化人” 洛铜文化应该是开放型的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容忍他们的失败和挫折，使员工建立起承担风险的意愿和能力。只有在这种环境中，员工才能真正变得自信和自强，从而有所创造和作为。 创造融洽、协调的工作气氛 培植适于员工发展的土壤 关键之二：不断自我超越，勇攀高峰 自我超越是优秀企业的精神底蕴。在永远变革的现实中，任何的自满和固步自封带来的只能是失败，直至丧失竞争主体资格。微软的“永远淘汰自己的产品”就是自我超越精神的成功经验。敢于否定自己，接受挑战，不断超越自我是优秀企业不断进取的精神动力 洛铜目前存在士气不足的现象，许多部门和个人对于达到目前的状况已经感到很吃力，缺乏继续向上的动力和勇气，精神激励不足 关键之三：领导者创新 领 导 者 角 色 教育家 裁判员 运动员 学习者 服务员 国外的大公司如GE电气、通用汽车等公司总裁都亲自为企业员工编写教材，亲自讲课。许多优秀公司考核部门经理的业绩，相当程度上看其能否培养下属，培育新人 建立健全适合本企业发展的学习制度，是企业的领导者的份内职责，也是其领导艺术、管理水平的综合体现 企业家在知识经济的浪潮中，更应率先垂范，积极学习，勇于进取 知识理念使其深知自身能力的有限，深知学习的迫切和必要。学习，唯有学习，才能使他们敢于挑战自我，超越自我，从成功走向成功 领导就是服务。在中国的环境下，关键要解决好给每一个人创造一个可以发挥个人能力的舞台。“企业家是一个筑台工，筑好舞台，为每一个员工的才能发挥创造条件，从而为整个企业的发展提供全方位的服务。” 决策 计划：计划执行汇报机制不能充分保证信息的真实性和有效性，主管部门难以发现数据中的问题 案例： 金属平衡月报中，某些单位的废料项全部为零，明显存在问题。经调查是生产单位为了达到成品率指标，认为将废料项调整到在制品科目中，这样就掩盖了实际的的成品率，导致问题不能暴露，不利于下一步的改进。 计划执行 信息上报 信息统计 计划执行分析 反馈 信息验证 资料来源：生产部统计信息。 上报信息缺少验证机制，造成管理机构难以充分发现信息失真。 沟通：尽管部门间职责划分都比较明确，但组织协调依然困难 问题：2-14在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？ 问题：2-17 在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？ 部门间协调经常需要通过部门主管之间的协调 组织控制：没有明确的战略，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程和结果负责 岗位B 对流程负责 对部门负责 岗位C 岗位A 岗位B 岗位C 岗位A 等待 上级 职责要求 业绩要求 完成本职 上级 输出 索取信息 等待 输出 要求反馈 职责要求 业绩要求 完成本职拉动推动上下环节 特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后环节 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果 特点： 1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者 2、不仅对上级负责，且对业务 流程负责，关注最终效果 差别：主动协调精神 我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉 组织控制：主管对下属缺乏有效监督控制，个别人的不良行为影响整体生产的进程安排 监督机制： 1、通过工作目标来控制 2、完善制度规定，严格执行 3、设