通讯建设公司组织结构设计报告.ppt

人力资源部：由传统的人事管理向现代人力资源管理转变 建议 及时跟踪通信行业人力资源市场状况 制订人力资源中长期规划及年度计划 制订合理的薪酬、绩效考评与职务管理体系 对重要岗位和人员按照市场原则引进 牵头负责公司企业文化建设 负责组织实施员工培训计划 考核要点 主要考核员工满意度、人才流失率、其他部门评价。 目前存在的主要问题 职能仅仅局限于传统的人事管理 没有与市场接轨 没有制订合理的薪酬、绩效考评制度 怎样吸引、培养、规划人才资源 人力资源功能弱化： 办公室与人力资源部合在一起 人手不够 在老国企里目前实施难度大 市场与战略的要求 中通建设产业升级从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了更高的要求 证券（投资）部：证券事务、战略与投资、法律事务三大职能 有待改进之处 目前存在着双重领导：一方面部门及投资职能属财务总监管辖，另一方面证券事务必须由董事会秘书领导 人力资源严重不足 建议 明确汇报关系。证券事务向董秘汇报，投资事宜向财务总监汇报，战略与法律向总经理汇报。 增加公司投资与战略管理的职能。待条件成熟后，再从证券部（投资）独立出来，成立发展部。 企业上市后可以考虑设独立的法律部门或者法律审计部。 是公司发展的核心部门，担任十分重要的角色，对人员的要求也非常高。因此建议加强力量，需要增加高素质的专业人才。 考核要点 证券事务：股东和证监会满意度； 战略和投资： 战略和投资项目分析报告的质量 总经理的评价和投资收益 法律事务 承接的诉讼案件数量，挽回的经济损失 审核的合同数量 对本部和分公司提供的法律咨询的质量。 市场环境与战略的要求 市场环境的变化和公司战略 对公司组织结构提出更高的 要求，要求强化职能、特别 是加强证券事务职为上市作 好准备，加强战略和宏观把 握的能力，而且为了迎接变 化的国内国际市场的挑战也 需要强化法律职能。 技术发展部应更专注于其职能目标定位：树立行业技术权威、促进内部技术交流 有待改进之处 杂务过多，职责不清，精力分散，造成未能专注于关键的技术职能 岗位不全，人手不够 建议 理清职责，专注于技术 资质及与信息产业部的联络应由办公室负责 定额管理应该由工程部负责 项目经理认证、培训的组织管理由人力资源部负责，技术部仅负责技术培训计划 加强中通建设内部技术交流，编发内部技术刊物 负责公司网站建设和内部网络建设。 考核重点 向领导提交的技术跟踪报告和建议的质量 制订技术规范和标准的质量和数量 组织技术交流和培训的质量和数量 市场环境与战略的要求 跟踪前沿技术动态 制订技术规范、技术标准 组织中通建设技术人员经验交流和技术培训 市场部：对外维护开发运营商总部级市场、对内市场协调与整体策划 有待改进之处 进一步发挥本部的市场协调职能 系统地采取“一对一”重点客户营销方式 进一步系统的调整系统的市场营销战略策划 加强信息收集功能和系统的信息分析 基本业务有待加强 建议 系统的市场营销战略策划 强化信息收集、分析功能，为领导作好决策服务 组织全股份公司的基本业务培训，培养合格的客户经理，如重点客户关系管理、投标文件制作技巧等 逐步建立有序的营销管理体系，树立中通建设品牌 组织业务人员经验交流和业务培训 考核重点 市场开发：市场份额、产值增长率 市场协调：市场秩序管理情况(价格控制等) 市场研究：营销战略、市场分析报告、客户关系管理报告的质量 市场环境与战略的要求 加强中通建设整体的市场开发能力 工程部（项目管理部）承担完善项目管理体系、使项目管理能力成为中通建设重要的核心价值的重任 有待改进之处 催款工作占去工程部的时间较多，没有制订具体的催款制度，职责不清 缺乏对项目管理实践经验系统的系统总结和内部交流 建议 工程部改为项目管理部，担负起强化公司项目管理能力的重任，负责 完善项目管理体系，作好知识管理工作 组织中通建设项目管理经验交流和培训 改进收款流程 明确收款主体：由施工现场的大项目经理收款，市场部辅助，工程部监督 市场开发人员的市场开发奖金与所开发项目回款率挂钩 规范收款流程、制度 考核重点 制订工程项目管理的规章制度的数量和质量 工程量和质量 市场环境与战略的要求 完善项目管理体系，使项目管理能力成为中通建设重要的核心价值。 国际部：国际市场开发 有待改进之处 没有建立系统的信息网络，信息滞后，表现在 国际工程信息源贫乏，被动工作 常常没有足够的时间来准备合理的标书 常常报价不准 岗位不足，缺乏人才资源 没有积极性 留不住人才 没有放在战略高度重视，人、财、物资源不足 建议 设立大客户经理，目标是 与华为、中兴等设备商的国际部建立良好的关系，搭建战略伙伴关系 与国际设备商、承包商建立联系 积极跟踪国际工程市场动态，包括市场、价格、国际大承包商和设