通讯建设公司人力资源管理设计方案.ppt

培训后评估的方法 人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知 成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。 培训效果评估的方法包括 (1)比较法 (2)集体评议法 (3)个案分析法 (4)问卷调查法 等多种形式 包括横向比较和纵向比较 集体议论评议、集体表决 通过设计结构化的问卷来调查评价 分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果 制 度 培 訓 培训流程 制 度 培 訓 中通建设股份有限公司培训管理办法 制 度 培 訓 导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 员工职业生涯规划 主体： 公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划； 公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会； 公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 目的： 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。 原则： 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 職 業 生 涯 規 劃 员工职业生涯的步骤 公司协助员工进行职业生涯规划 自我评价 现实审查 目标设定 行动规划 心理测验 自我指导研究 上级主管 与之沟通 员工与上级 讨论设定目标 自我努力 公司提供机会 職 業 生 涯 規 劃 针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 管理职位毕竟有限，满足不了发展需求 财务人员 技术人员 行政人员 各专业人员 其他人员 職 業 生 涯 規 劃 中通建设股份有限公司的六大职系 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工 技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员 营销职系：适用于营销策划人员与销售人员 财务职系：适用于从事财务类工作的人员 行政职系：适用于从事行政事务工作的人员 工勤职系：适用于工人、后勤人员等 職 業 生 涯 規 劃 建立导师制与职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导 员工职业辅导委员会 部门一经理 职业辅导人一 职业辅导人二 职业辅导人N 人力资源部 运作 部门二经理 部门N经理 职业辅导人 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 職 業 生 涯 規 劃 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 考核结果的确定 上级考核分数 = 考核结果 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 下级考核分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象 高管人员考核汇总表 考核项目 总经理评分(90%) 同级评分 (5%) 下级评分(5%) 本项得分 任务绩效 ? ? ? ? 能力 ? ? ? ? 合计 ? ? ? ? 80% 10% 5% 5% 高管 人员 中层管理人员考核汇总表 考核项目 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务绩效 72% 周边绩效 8% 能力 15% 5% 合计 考核项目 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 90% 周边绩效 10% 合计 年度 考核 月度 考核 一般人员考核汇总表 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 64% 态度 16% 周边绩效 10% 能力 10% 合计 年度 考核 考核项目 上级评分 任务绩效 80% 态度 20% 合计 月度 考核 态 度 考 核 积 极 性 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持