实业投资公司集团管理诊断报告.ppt

Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * 点到为止 Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * 以包代管\放羊\没有人来组织营销 推销员 Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * 采购放在这里 生产运作 设计与运行 自制与外购如编织袋 Start/980929/SH-FR(97GB) * 目前滦河集团的运作信息化管理还处在初级阶段 实现集团资源、能力和信息的整合 目前滦河集团的信息化管理还停留在集团计算机系统的维护和支持上，实现简单的文件传递和信息共享 供应链管理 决策支持系统 客户关系管理 物料需求计划 提升 由于考核不当，导致子公司过分追求产量的增加，轻视成本控制与质量管理 虽然五大指标所占的考核比例为：质量35%、成本30%、产量25%、安全5%、现场管理5%，但是实得工资的95%以上是通过产量获得 实例：8月份鸿达、广建、唐海经济责任制考核结果 因此建议集团重新设计考核体系，使生产厂切实加强成本控制与质量管理 国丰（8吨） 国丰（30吨） 银丰 宝新 半钢 鸿达炼钢 汉钢 1161 1146 1141 1233 1222 1389 1382 同行业钢厂成本对比单位成本表（元/吨） 与同行业相比，鸿达和汉钢的成本较高，固然有一些客观原因，但也有力地说明生产厂的成本控制不力，成本降低的余地很大 这与以产量为核心的考核体系不可分，现有对生产厂的考核体系必须尽快调整，增强产品的竞争力和对市场变化的应变能力 消耗指标与成本指标之间的不协调，导致生产厂与采购中心之间对原材料质量问题的争议 生产厂追求 质量达标或更优 产量最大化 努力降低消耗 采购中心 实行费用承包 采购人员按级别拿工资 缺乏泽原材料质量关注的内在动力 消耗相关因素 工艺装备水平 生产操作水平 原辅材料质量 考核建议 消耗：单耗降低要考虑原材料的质量 采购：价格最低要考虑原材料的质量 冲突 生产考核 采购考核 采购职能的组织架构需要综合考虑以下四个要素，并据此明确采购权责的划分 资金节约 成本下降 效率提高 控制 大宗原材料和部分辅料 需求连续稳定 集中采购可以获得在供应商以及供货渠道方面的规模效应和协同效应 资金节约和成本下降 部分辅助材料和备品备件 需求量小，供应商集中度低，集中采购对资金节约和成本下降效果较弱，但却使效率大大下降 各生产厂申报需求，采购中心承担采购实施 建议由各生产厂采购，采购中心主要负责采购规则的制定以及对各生产厂采购工作的监督检查 要素 集团对采购计划的制定缺少统一指导，只是由采购中心与生产厂进行沟通，并且没有资金需求计划 财务中心 采购中心 企管中心 生产厂 常务副总裁 制定采购计划 生产信息 资金需求计划 综合计划与平衡 由于对供应商的管理不够，争议的出现和处理集中在交货环节，增加了问题处理的难度 采购中心 监察中心 生产厂家 接受 接货 检验 国标 Y 合格 N 复查 复查 复查 接受 Y 合格 拒收或扣款 主要原辅材料质量不均 取样的代表性非常关键 建议严格供应商的选择和评价，提高其水平，增强其质量保证能力 没有根据产品的重要性和采购金额的大小对采购合同的审批权限分类，不能重点控制关键合同 采购 经营副总裁 审计中心 采购人员起草合同 部长签字 中心经理签字 经营副总签字 存档 对合同的严密性和价格、质量的执行情况审计 国标 同时，质量管理重视不够，市场反应存在较大质量问题的是水泥产品 通过与销售中心管理人员的沟通我们发现水泥产品目前存在较多的质量争议 为此，我们调查了客户投诉登记表，发现真正记录在案的只有7件，共计237吨，其他事件或者没做记录或者不了了之 结合访谈，水泥产品存在大量的质量纠纷是可信的，由于基础数据管理不善，具体涉及的批次和数量很难获得 这说明销售部门对客户投诉的不重视 这些质量纠纷究竟有多少是真正由于企业本身造成的，没有一个准确的判断，来自市场的压力不能有效传递到生产部门，弱化了企业对质量管理重视的驱动力 深入分析发现，因产品质量而产生纠纷有其内在必然性，关键还是需要加强质量控制 以产量为核心的考核体系 内部抓质量不够 不同质量的产品搭配出售 水泥库存积压严重 改变销售政策 赊销 客户有提出质量问题以压价的动机 客户有可能发现部分存在质量问题的产品 对销售队伍的管理不够 队伍素质普遍不高 存在与客户勾结的可能性 强化了客户对提出质量问题以压价的预期 但现有质量保