商贸公司战略规划管理报告.ppt

开展自有品牌业务的具体措施 组织保障 成立自有品牌开发项目小组，专门负责自有品牌的开发与推广工作。 资源保障 在资金上给予保证。 人员培训 针对欠缺的经验、知识和技能，组织专家对项目小组成员进行培训。例如，市场研究和预测、投资分析、供应商评估和选择、ISO9001质量保证体系等内容。 激励措施 确定项目计划，并制定相应的考核指标和激励措施，以激发项目小组的积极性。 导读 一 相关利益者分析 二 公司总体发展战略 各项业务发展战略 战略实施保障措施 战略实施方案 2020年远景展望 战略执行是项系统工程 最可能导致战略失效的因素： 没有形成足够的能力来有效整合成员企业，导致有规模、没效益，丧失发展的基础 规范的运营管理体系 + 母子公司管理控制体系 组织结构 优化 人力资源 管理创新 打造统一的 信息平台 统一企业 文化与品牌 四大措施推动公司战略实施 完善人力资源管理 打造统一的信息平台 优化设计组织结构 重塑企业文化 母子公司管理战略 资源配置战略 业务协同战略 品牌代理业务战略 自有品牌业务战略 机场商贸业务战略 商业地产业务战略 四大战略举措 三大核心战略 四大业务战略 亚洲一流的跨地区、多业态的商业集团 愿景 优化设计组织结构的驱动因素 目前的组织模式不能适应未来发展的需要 战略管理、供应商管理和审计监督等职能基本缺失；存在多头领导现象，不利于对部门进行统一协调指挥；部门职责划分不合理，而且不清晰；部门间配合、协作不畅。根源在于公司对于组织职能的定位模糊，关键业务流程不够清晰。 基于发展战略要求，重新优化设计组织结构 “以机场商贸为核心，相关多元化发展，专业化经营”的总体战略方针，决定了必须采取适当的组织模式来推动品牌代理、商业地产和自有品牌等延伸业务的发展； 业务协同战略要求增设战略投资部，在财务部下设立资金结算中心，并且要强化营销策划部、采购部、财务部、物流信息部和人力资源部的跨地区管理与服务职能。为了严格控制经营风险，还需要增设审计部； 基于公司战略、业务战略和母子公司管理模式要求，重新划分部分职责。 各阶段组织结构调整重点 2005-2006年组织结构调整重点 增设战略投资部、审计部、资金结算中心、品牌代理事业部和商业地产事业部；将人力资源部从综合管理部分立出来。 根据发展战略和母子公司管控战略，确立组织职能，并在各部门间进行合理划分。 2007年后组织结构调整重点 增设自有品牌事业部。 成立品牌代理专业公司和商业地产专业公司，重新界定母子权限和管理流程。 近期商贸公司组织结构图 副总经理 人力资源部 综合管理部 财务部 审计部 总经理 副总经理 董事会 品牌代理事业部 各分子公司 战略投资部 营销策划部 销售服务部 采购业务部 物流信息部 资金结算中心 商业地产事业部 完善人力资源管理体系 人力资源管理工作不能适应未来发展要求 工作分析、考核和激励等基础性工作不到位，大多数员工对薪酬分配不太满意，有一半的员工认为自已在公司的发展前途很不确定。根源在于没有摆脱传统的国有用人体制，没有建立公正的人才选拔、任用、考核和分配等机制 根据公司发展战略要求，着重在以下几方面完善人力资源管理职能 未来人力资源结构优化调整的方面是大力培养专家型人才，以适应公司专业化经营战略的要求。 通过三种方式实现人力资源结构的优化调整：一是从外部引进公司急需的专业技术人才和中高层管理人才；二是通过加强内部培训，提高员工素质；三是打破员工身份限制，通过竞聘上岗，优胜劣汰，实现关键岗位的优化配置。 基于公司战略目标的层层分解，完善各层级的考核指标体系，使各岗位、各部门的目标同公司总体目标一致。 根据各部门的业务特点，针对性地设计激励机制，充分调动各层级人员的工作积极性。 公司的选拔机制、考核机制与激励机制应充分体现能力和业绩导向。 打造统一的信息平台 目前的信息管理系统不能适应未来发展的需要 购销存系统功能尚不完善，不能快速有效为管理决策提供依据；购销存系统没有与财务管理系统集成；总部同分子公司之间也未实现信息系统集成。 基于提高集团化运营效率的要求，需要打造统一的信息平台 首先，按照机场集团ERP要求，统一采用机场集团的财务系统，并同各分子公司进行集成； 然后，按照财务系统要求，完善机场商贸的“进、销、存”系统，把两者进行集成，以实现对经营活动和财务状况进行实时监控和过程管理； 同时，还要建立自动化办公系统，并同上述两大系统进行集成，以实现对公司所有经营管理活动的实时监控，提高运营效率； 最后，还应将集成的信息管理系统移植到条件成熟的分子公司，以实现对公司全局的监控和数据传输，从而提升公司整体经营管理水平。 进行企业文化整合 商贸公司经过一系列的重组后，公司的文化理念变得模糊 分子公司处于不同的地域，在历史