能源公司母子管控体系设计报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * AA集团是一架高速奔跑的马车，集团公司是架车的人　 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 行权方式：自上而下 * 两个法人治理结构建设的重要指导性文件： 《股权监控日常管理规定》 《控股子公司董事会规范运作指导意见》 * 监督：自下而上地传递信息，保证决策的准确性 预算管理是AA集团实现母子公司管控的重要手段 建议AA集团采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，年度预算采用零基预算编制方法，即一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用；另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。 关键步骤 二级单位 集团公司 100% 50% 90% 一：计划/预算前准备 （编制计划/预算大纲） 二：计划/预算编制 三：计划/预算执行 四：计划/预算反馈、分析和控制 10% 指导原则 合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据 计划/预算编制大纲是计划/预算编制的纲领性、指导性文件 计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致. 对于控股公司，集团的外派董事应起到向子公司传达上情，监督控股公司预算编制和执行，及时向集团总部汇报的穿针引线作用 计划/预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算 按月/季/年度进行预算与实际的差额分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。不断提高预算编制能力和预算的准确性。 采用零基预算编制方法和月度滚动预算 集团财务管理部和战略发展部专门负责预算和计划及绩效管理 集团各职能部门自行编制本部门预算 对计划/预算的执行情况跟踪到月 设立考核指标，在年中和年末，对各部门、单位的计划/预算执行情况进行考核 对预算编制人员的要求较高 预算编制时间会因预算内容和难度的增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将这套计划/预算流程彻底贯彻执行 增强了集团对二级单位的控制力度 50% 战略管理 计划管理 投资管理 预算管理 审计管理 绩效管理 50% 50% 建议AA集团预算制定采用“两上两下”方式进行 ⑧按照下发的预算计划执行 ③ 部门/子公司业务总结、明年业绩预期与粗预算 总结/计划模版 及所附表单 预算原则 ② 总经理办公会预算启动 ④ 召开年度预算质询会，与各部门/子公司讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见 ⑤ 各部门/子公司编制详细的计划与预算 ⑥ 财务总监领导财务管理部汇总编制预算 ① 预算准备 各部门/子公司上报业务总结、明年业绩预期与粗预算 下达目标，下发详细的财务预算表单 各个部门/子公司上报详细工作计划和预算 ⑦ 预算管理委员会审议并出具报告提交总经理办公会审批 形成集团整体财务预算，向各部门/子公司下发审批的预算计划 集团高管 各部门及下属子公司 战略管理 计划管理 投资管理 预算管理 审计管理 绩效管理 年度预算质询会议是集团预算制定和执行的重要保证 会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现 参加人员 总经理、财务总监、各总监、各部门/子公司负责人、各子公司财务负责人 时间 十月底，一天到两天 会议议程 总经理介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总经理宣布闭会 会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权， 总经理对修正要求有终决权 需提前准备的材料 财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划 会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 集团财务管理部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致 战略管理 计划管理 投资管理 预算管理 审计管理 绩效管理 投资管理是AA集