酒店集团人力资源与成本控制诊断报告.ppt

薪酬与考核体系总结 薪酬体系 单轨制的薪酬体系，岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值 工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上 报酬与贡献不成比例 高层岗位的薪酬不能与市场接轨，严重脱离市场价值 考核体系 考核体系不健全，员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系 考核期长，没有与个人职责挂钩 晋升不是基于对员工能力的考核 考核指标的设立不科学，考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献，没有紧密围绕员工的岗位职责制定，没有体现与各个部门任务相匹配 考核过程缺乏员工参与 缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现 考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈 考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失 成本体系的问题综述 采购过程 重点不明确、标准单一，造成监控成本无效加大 审批权限过小，环节过多，手续繁琐，加大了监控成本 与供应商的单向关系加大了库存成本和管理成本 库管过程 采购计划与市场脱节造成了库存不必要的积压 验收入库等关键环节缺少使用部门参与管理成本 最低库存标准的制定没有随市场和需求而改变，造成了库存成本的加大 销售过程 岗位过细，人员过多，造成了人力资本加大 基层员工专业技能差，降低了工作效率，增加了管理成本 使用过程 低技能员工数量过大，加大了人力资本 员工素质偏低，造成加工过程浪费严重，加大了使用成本 岗位过细，延缓了出品时间，加大了管理成本 人力成本 机构设置不合理，岗位过多过细，加大人力成本 缺少灵活的激励机制，加大了管理成本 管理体系不健全，造成了管理内耗加大和管理成本的无效增加，根源有三 制度建设 本位主义 多头领导 从企业的发展阶段来看，公司目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * 考核 * * 1、上表计算标准：总人数：客房数＝1：1；使用净菜可以使采购成本降低2％；油耗占总菜金收入的1.6%-1.9%，水电占总菜金收入的1.2%-1.5%。 2、如果将采购流程优化后，采购成本应该还有相当大的降低空间。 3、目前计算的标准成本率时已经剔除了高档食品和按整只出售的商品，而已经剔除的食品利用率几乎为100％（因为高档商品几乎全部能够利用，按整只出售的食品会全部利用），所以真实的成本率应该比目前计算出来的数值要小。 4、计算食品成本的降低的计算公式为食品销售收入×（当前实际成本率－计算出的标准成本率） * * 备注一 1、制定计划的标准是上期的实际使用量和历年的工作经验。这其中存在着相当大的主观意识，容易造成库存积压。 2、制定计划时受到各种其他因素的影响，例如××总或××经理的个人意志。 3、由酒水部经理一人制定用料计划，缺乏监控，容易造成判断失误从而造成库存积压。 备注二 1、 没有与市场接轨：采购单由库房出具，缺少酒水部的确认、沟通和监控，酒水部没有二次调整的机会，容易造成成本的增加。 备注三 酒水部不参与验收，会造成由于质量监督不完全。 备注四 最低标准的制定受酒水部经理个人主观影响比较大。 * 定价流程——食品定价 供应商 计财部经理 采价 整理汇总 采价小组 采供部经理 采购员 使用部门 成本控制组 报价 记录价格 汇总统计 主管副总 审定 审批 采价 报价 定价 监控点过多，没有人主控定价，造成责任、风险不明确 监控标准单一，仅仅针对价格，对于产品的其他特性监控不够。 北京国际饭店采取“询价三人行”，由采购员、库房验收员和厨师长共同采价，每月两次，之后共同制定原料（主要是鲜活部分）价格，厨师长再据此调整菜价。 定价流程——百货定价 供应商 计财部经理 采价 整理汇总 报价 记录价格 汇总统计 主管副总 审定 审批 采价 采价 报价 采价小组 采供部经理 采购员 使用部门 仓库管理员 定价流程——工程定价 供应商 计财部经理 汇总信息 报价 记录价格 汇总统计 主管副总 审定 审批 采价 生产厂商 整理信息 工程部经理 审核 报价 定价 采价小组 采供部经理 采购员 使用部门 问题一：重点不明确，标准单一 对采购成本影响最大的种类物品没有重点监控，造成了监控成本的无效加大，监控效果不突出。 目前干货调料类食品的采购数量占总量的一半左右，但在监控方面并没有突出 小菜等在总量上并不占多数，并且随市场变化情况最复杂，但是目前在此类商品的监控方面成本最高 监控标准主要以价格为主，没有重点考虑重点产品的其他特性 干活调料类 海鲜类 鱼类 肉类 禽类 小菜类 豆制品类 问题二：环节过多、手