医疗器械公司信息化咨询阶段报告.ppt

目 录 新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战 营销体系变革可能遇到的挑战及应对建议 组织中的真正变革是极其个人化和极为微妙的。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变众多员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。 （摘自《筑造成功变革之路》， David A. Nadler, Mark B. Nadler 1999年10月 ） 方案带来的挑战 人员带来的挑战 没有建立完整的、合理的组织构架 没有设计切实可行的业务流程 僵化地、不加改动地应用新构架和新流程 在设计中，忽略或者较少地考虑人的因素 在实施中，员工可能会抵制或者消极参与变革 公司管理高层对变革方案的论证 变革实施中的及时调整 强化公司高层对人的转化的重视 设计有效的转化控制计划 可能的挑战 建议 组织的任何一次变革都有着巨大的风险，每一次变革都有着特殊性，不可以盲目实施。 建议山谷蓝/泰科曼公司销售体系的变革实施应考虑北大纵横管理咨询公司顾问的参与。 成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求 准确定义和建立市场分析和响应机制 充分重视市场推广、产品组合与营销的结合 培养市场队伍，逐步完善市场功能 采用内部培养与外部聘用的方式训练一支专业人才队伍，帮助强化山谷蓝/泰科曼的市场营销能力 现有人员中开展新程序的培训，推广程序实施的先进经验，不断优化程序的执行效率 跨部门协作的团队精神，特别是最高领导层真正成为一个“团队” 程序化、制度化的管理风格，“人人尊重程序” 领导对下属的大力培养及“放权” 形成真正的“全国性公司”的思维模式 分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组织结构调整及程序实施计划 严格执行业绩考核进度 市场导向机制的成功建立 人才的培养与激励 管理风格及文化 分步骤、严格的实施计划 稳定运行的信息系统 整体规划、分布实施、重点突破的原则 数据处理速度、系统的稳定性、操作的简单为首要因素 完善的信息系统管理制度 营销组织变革必须对现有管理文化、人员意识 和管理能力有所突破 管理文化传统的突破 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文 化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 营销人员意识的突破 要实现销量和利润的“双赢”，必须突破目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识， 加强经营意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定 超前性，也应该促进管理能力的提高 经营目标和计划 控制体系 预算管理 明年的经营目标是什么？(销售额，利润，市场份额，网络等等) 今年营销的侧重点是什么？ 如何实现以上目标？ 具体的产品市场组合是什么？ 需要多少资源投入？ ... 以上目标应细分到每月和各地区，并制订相应的策略和计划 季度/月度目标如何实现？ 在日常工作中如何保证策略的实现？ 每项活动的里程碑是什么？ 每月的详细计划和目标，责任到人 计划和预算的执行结果如何？ 偏差是多少？ 有关偏差的理由描述？ 为了实现目标应采取什么行动措施？ 控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标 反馈 山谷蓝/泰科曼应建立系统的计划和有效的控制 手段来确保营销目标和管理目标的实现 每月的营销费用计划同财务部的讨论 回 答 三 个 问 题 什么？什么活动需要资金的支持？ 多少？每项活动需要多少资金？ 何时？何时的确需要这些资金？ 举 例 需要6万元人民币支付一个市场调研公司考察产品线在华北的有关情况 为了支持某医院的会议，需在2周内付出赞助费2万元人民币 下月也许要给上海的分销商返利 20万到30万 举例 新的组织结构及程序的实施进程 10 11 12 1 2 3 4 5 6 初步建议 完成从现有营销及销售组织结构向新组织结构的切换 确定激励机制 完成人事行政制度的实施 逐步实施其他营销程序 优化流程 改善系统运行效率 2002年 2003年 市场和销售体系的“磨合” 四大功能的协调运作 完成关键客户管理程序的实施 完成渠道战略及管理程序实施 试行业务计划制订程序 完成市场推广计划程序的实施 完成预算制定程序的实施 信息系统调试 实施 信息系统试运行 系统切换， 稳定运行 实现山谷蓝/泰科曼经营程序的步骤 阶段一 阶段二 阶段三 建立规范化管理的各项制度 建立主要经营程序 设置关键环节的主要指标和考核方法 内部人员培训与外部人员招聘 按实施计划严