铜加工公司发展战略规划报告.ppt

工作分析：进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作结果 工作关系 最低学历 工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求 详见《人力资源战略报告》 职业生涯：洛铜建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才 新员工 业务骨干 技术骨干 管理骨干 总经理 副总经理 部长/厂长 副部长 科长 员工 管理通道 资深高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 初级业务员 业务通道 技术通道 注：包括销售和采购人员 注：包括技术、开发、质量管理、检验人员 详见《人力资源战略报告》 并购目标公司的选择标准 选择指标 适宜洛铜的标准 欲获取的资源 行业 铜加工行业 规模经济 公司背景 可以是国有、民营、合资等各种性质的企业，最好是民营，负担少，机制活。规模适中，太大会被兼并“撑死”，太小无法满足自己发展的需要。同时，还应考虑目标企业的文化和现在的经营方式等，洛铜是否有能力将其存在的问题在收购后加以解决。 产品和服务 产品一定要有市场潜力，属洛铜需进一步加大投资或准备投资的产品。 技术、生产规模和市场占有率。 营销 有一定的分销渠道和规模，或与洛铜的销售渠道或客户相同。 现存的营销体系，客户和分销渠道，减少竞争对手。 生产能力 生产的专业化程度高，并有相当的产能。 专业化生产能力。 供应商 有低价格高品质的原料供应商或与洛铜享用同一供应渠道。 稳定供应渠道，降低原料成本。 基础和配套设备 有洛铜不具备或欲投资的先进生产设备或良好的地理位置。 生产设备或地理环境。 无形资产 专利权、商标、商誉、专有技术等存在主要研发成员。 无形资产及研发能力。 财务状况 对于负债过重或资不低债的企业，其它资源再好，也不应考虑。 目标企业并不需要具备所有列举的标准，要结合洛铜当时的经营能力和资金实力以及所需获取的资源，侧重于几个方面则可。 详见《资本运营战略报告》 洛铜并购的出资方式宜采取股权置换或卖方融资方式 现金并购 股权置换 卖方融资 现金收购是企业并购活动中最清楚、最迅速、最便捷的一种支付方式，卖方企业最易接受，但对于收购方来说，是一项重大即时现金负担，可能需承担高息债务。 此种方式对买方的心理压力要小得多，而且实际负担也较轻，关键是对一方或双方的股票价值的估计。 与通常的“分期付款方式”类似，买方推迟支付部分或全部款项。这要求收购者有极佳的经营计划，才能取得卖方同意。 在并购中，洛铜应尽量避免以现金方式支付价款，主要采用股权置换或卖方融资方式。因为铜加工行业本身所占资金较多，但现金回收极慢。用现金收购将背上大量负债，沉重的债息偿还可能会加大并购后的经营风险。 详见《资本运营战略报告》 制定详细的整合计划降低并购风险 成功的并购后会产生相对多的协同效应和较少的负协同效应，使公司或集团在扩张并购后价值得到增长。 并购 磨合 整合 并购具有风险性，全球并购历史统计：成功率不到50%。所以在做收购或兼并时,除了前期详细的分析外，应该准备在整合过程中投入更多的时间、精力和资金，要有详细的并购后的整合计划： 磨合：并购后双方会经历一段管理磨合期，在此期间管理处于一种模糊状态，方向不明确，人心不稳定；需一小段时间稳定人心。 整合：整合需分步骤地进行，主要涉及组织企业内部新旧业务的转型，监控企业内部职能部门和分支机构的变更，协商解决企业内部各部门间的利益冲突等方面。在整合中，需确定角色、责任，建立明确清楚的上下级关系和权力结构。 整合计划中很重要的一块是要留住目标企业中关键性的有价值的员工、整合要考虑目标企业与洛铜在管理风格、文化、组织的价值观、处理问题的准则等方面的差异性，差异过大会加大将来整合的难度。 整合要保住并购公司的关键部门，比如销售部门或生产部门等，设法将其整合纳入公司主体。 导读：质量战略建议 铜加工业务战略举措 质量突破 基本要素改进建议 支持要素改进建议 质量目标 市场营销战略建议 国际化战略建议 质量战略建议 研发战略建议 人力资源战略建议 企业文化改进建议 品牌战略建议 资本运营战略建议 运用质量战略模型，确定质量突破方向 识别顾客需求 质量规划 过程控制 持续改进 解决问题 质量战略基本要素 高层参与 和供方关系 质量体系 质量文化 质量考核 质量成本 质量战略支撑要素 实施结果 质量目标 质量突破 质量战略方向 由质量目标带动质量战略要素的改善，