跨行业集团公司组织体系报告.ppt

集团总部部门职责和岗位职责界定不清，存在“因人设事”的现象，反映了集团总部管理缺乏规范性 问：在需要集团总部相关部门合作的事务中，您认为集团总部各部门间的责任界定？ 问卷反馈：有60%的子公司人员反映在需要集团总部相关部门合作的事务中，集团总部各部门间的责任界定不清。 例子： 资本运作部在开展财务部门的部分工作； VI手册设计的联系工作，分散在人力资源部、战略发展部、总裁办三个部门，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法； 缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态； …… 现状： 资料来源：成员单位员工调查问卷、内部访谈 目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉的，更换部门之后，将此业务带到新部门之中，“岗随人走”； 缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成； 缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。 这样的运作模式因长期磨而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任； 但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团总部管理必须面对的挑战和转变之一。 部门职责、岗位职责界定不清，导致工作流程难以明确 员工在事务处理过程中，因为部门职责、岗位职责不明晰而在工作中找不到工作关系的上下接口； 目前的总部的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程中，而没有自觉的进行规范； 例如： 投资管理流程； 招聘管理流程； 会议管理流程； 培训管理流程； …… 流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理； 在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊端的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。 资料来源：内部访谈 访谈反馈—— 我们内部就没什么流程，遇到事情就找领导汇报，让领导协调…… 有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行。 部门职责界定不清，业务流程不明确，导致部门之间推委、扯皮现象严重 问：部门间是否存在推委或扯皮现象？ 问：部门间出现的推委或扯皮的原因？ 总部员工调查问卷反映，因为部门之间职责不清楚、业务流程不合理，导致部门之间存在推委或扯皮的现象。 资料来源：总部员工调查问卷 清晰的部门职责、岗位职责能够保证员工在业务处理中各司其职，顺畅的完成工作； 部门之间职责划分界限模糊，有几个部门就涉及几层关系，协调不了就找高层领导，一方面引起协调成本增加，另一方面，引起在工作中有好处的工作大家一起上，担责任的事情没人愿意管。 制度作为保证日常工作有序进行的手段，目前尚不健全 制度是用来规范员工行为的一种手段，在组织新成立之初，往往最需要通过制度的形式对员工的行为进行规范，以实现共同的目标导向； 完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提； 当组织运行规范、企业文化导向成熟时，制度的约束可以适当减少。 投资管理制度 薪酬制度 制度是以实现组织目标为导向的，缺乏这样的导向，员工看不到明确的目标，难有积极向上的工作精神，组织目标的实现难度加大； 工作无章可循，员工在工作中随意性大，有可能出现背离组织目标的行为； 缺乏制度规范，在工作中容易出现对人不对事的现象，更容易出现下级揣摩领导意图、看上级脸色行事的现象发生。 缺乏的重要制度 造成的影响 员工手册 …… 建立有效的信息通道是保证组织有效运作的条件之一，但目前部门间的信息沟通不够畅通 问：部门间是否存在信息沟通不畅？ 75%的被调查总部人员反映部门间的信息不够畅通；这将难以保证组织的有效运作。 资料来源：总部员工调查问卷 组织结构设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向的沟通渠道，以便管理者能够得到充分的信息进行决策； 组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不同的要求，组织结构的设计必须考虑这些因素。 组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出的要求 组织结构中对纵向和横向信息处理的要求 组织结构适应 组织有效性 组织目的 正确通道 部门之间对口人员协调不力，降低了组织的效率 一般员工 二级主管 一级主管 一般员工 二级主管 一级主管 部门1 部门2 近70%的总部被调查员工在协调相关部门事务时不会直接与对口部门人员进行协调；其中近30%的人是向自己的上级直接反映； 部门间对口人员协调不力导致集团总部横向联系常处于由一级主管互相沟通解决问题的倒U字形沟通模式； 倒U字形沟通模式常常因授权不足或职责不明确等原因而引起，这种沟通方式将简单的问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率。