集团化公司战略定位与管理模式设计报告.ppt

D3.上海仪电集团母子公司管理案例 上海仪电集团简介 上海市仪表电讯工业局 上海市仪表电讯工业局 上海市仪电国有资产经营管理总公司 上海仪电控股（集团）公司 拥有： 全资子公司7家 上市公司4家 合资公司10家 控股公司2家 1993年12月前 1993年12月 1995年5月 1999年底 上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局 1993年12月，上海仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构——上海市仪电国有资产经营管理总公司，同时保留上海仪表局 1995年5月撤消上海仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司 到1999年底，上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家 上海仪电集团的管理定位 上海仪电根据自身的情况，将集团形态定位为H型－即投资管理型集团 客观条件一：从政府机构（上海市仪表电讯工业局）转变而成的企业集团 客观条件二：缺乏生产经营活动经验，不能建立一套完整的生产经营机构 客观条件三：思想观念、机构设置以及人员素质等方面达不到战略管理型母公司应有的水准，缺乏大量管理生产的人员、部门 根据投资管理型的集团形态，上海仪电采用投资管理型集团管理模式 作为国有资产出资主体，母公司通过行使股东权力来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理 母公司作为投资管理型集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，子公司依法独立从事生产经营活动，对日常生产经营实施管理 根据母子公司法人治理结构的特点，构造集团管理体系，建立和完善母子公司之间的权力制衡机制 3＋3＋1管理模式 三项权力 产权管理 重大经营决策权 人事管理权 收益分配权 运行监控 预算管理 战略管理 审批权、管理权 资产处置 上海仪电集团采用的“3+3+1”母子公司管理模式体系 三项管理 3+3+1管理模式＝三项权力＋三项管理＋产权管理 三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权 三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战略管理、预算管理、运行监控 产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力 说 明 明确母公司应具有的三项权力 重大经营决策权 人事管理权 收益分配权 行使重大经营决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效 母公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司的重大经营决策权 需经母公司同意的子公司经营决策的内容是产权变动决策权、重大投资项目决策权、以及重大抵押担保权 子公司可独立进行经营决策的内容是对限额以下的投资项目和融资行为及日常生产经营活动行使的经营决策权 按照现代企业制度和法人治理结构的要求，母公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利 在行使人事管理权的过程中，要强调转换人事工作机制 一是管人管事统一 二是完善责任机制 三是引进竞争机制 四是建立激励约束机制 投资收益权是指母公司以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润 对全资子公司，明确税后利润属于股东所有，由母公司董事会依据公司总体发展战略的需要，决定是否追加投资 对控股子公司，直接参与利润分配方案的制定，体现母公司作为大股东在利润分配中应起的决定作用 对参股子公司，利润分配方案由主要股东制定，母公司应在方案制定前主动与其它股东特别是主要股东沟通，以便在决策中形成对母公司有利的分配方案 规定母公司应行使的三项管理职能 财务预算管理 战略管理 运营监控管理 母公司以股东身份对子公司实施预算管理。按内部程序审议同意预算预案和草案，并对子公司预算执行情况进行跟踪分析 子公司按母公司要求，编制预算预案和草案 在实施预算管理的过程中，母公司非常看重各项数据的结构，尤其是看主营收 入和营业外收入的比重、主营利润和营业外利润的比重 母公司重点对长远的、总体的、集团发展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和发展趋势进行研究，并以股东身份对子公司实施战略管理，对子公司编制的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议 子公司的战略定位要服从母公司的总体战略管理要求，与母公司战略发展保持一致。重点对现有产品的发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入的新领域产品发展战略进行研究 经济运行数据分析：进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成仪电综合指数指标体系，并提出对策建议 报审报告管理：确定子公司报审报告的范围；分析子公司报审报告制度的执行情况 审计监督：常规审计、遵循审计、抽查审计、调查审计 重点工作任务考核：编制和下达重点工作任务书，对子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对子公司重点工作任务的完成情况进行季