集团公司组织设计方案报告.ppt

第*页 组织结构设计考虑因素 组织结构设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 组织结构图汇总 第*页 关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心 人员任免 人事控制 人事控制的基本原则 20/80原则：控制关键人员 核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。” 业绩考核 薪酬与激励 招聘、选拔与培训 考核与激励是人事控制的重心 关键人员包括：金瀚控股总部的职能部门经理、业务公司的高级管理人员、业务公司关键职能部门经理、业务公司下属重要公司的主要管理人员 第*页 财务控制主要体现在十个方面 金瀚控股统一财务制度 金瀚控股审计体系 现代化财务信息系统 财务分析评价 财务预算管理 融资管理 现金管理 资产管理 盈余管理 投资管理 重点领域管理控制 管理基础 运营监控 第*页 加强对业务公司信息控制，及时掌握业务公司经营信息 信息控制的方式 一、业务公司关键领导定期述职、定期汇报会； 二、定期提交报表、报告：根据需要业务公司定期向金瀚控股计划财务部等部门提供财务状况、生产经营状况等报表或报告，具体内容根据实际需要确定； 三、建立重大专项事务、重大突发事件汇报机制； 四、建立IT信息交换平台（如ERP系统）：建立IT平台，利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各业务公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在系统内，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅； 信息控制的内容 信息是指经营管理信息，主要包括市场运行信息、财务信息、物流信息、生产运营信息、关键岗位人员变动信息等。 信息控制的目的 现代大型企业中，信息系统就是企业的神经中枢，信息系统是否有效关系到企业决策及行动的成败。信息控制的主要目的是要保证业务公司的运营信息能够及时准确地传递到金瀚控股。了解掌握这些信息并不是为了插手业务公司的实际运行，而是为了了解掌握业务公司运行的实际情况，及早发现问题，防范风险同时为业务公司的重大决策提供信息支持 。 第*页 界定金瀚控股和业务公司之间的权限，保证科学决策，防范经营风险 拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案 主管总裁/副总裁 金瀚控股对应职能部门 控制的主要议题 业务公司管理层 业务公司年度经营计划 为业务公司担保 聘任或解聘业务公司的总经理 业务公司增资或减资方案 业务公司的对外投资计划 业务公司的利润分配和亏损弥补方案 业务公司总经理的报酬和业绩考核方案 业务公司的年度预算方案和决算方案 业务公司内部管理结构的设置 业务公司大型日常开支项目 参与决定 有决定权 第*页 组织结构设计考虑因素 组织结构设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 组织结构图汇总 第*页 战略管理、经营计划管理与财务预算管理是金瀚控股管理控制体系动态组成部分 P D C A 战略管理 经营计划管理 财务预算管理 动态循环 第*页 明确组织体系与战略体系是金瀚控股战略管理的基础 纵向 时间 横向 金瀚控股战略体系 总裁办公会 支持部门 投资发展部 业务公司 战略（计划）管理部门 支持部门 下属单位 董事会 战略委员会 第*页 战略管理是对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理 战略制定 战略实施 反馈与评估 战略调整 提出战略思想 战略分析研究 战略方案论证 确定发展战略 战略目标分解 编制战略规划 战略规划审批 战略规划执行 执行信息反馈 分析评价 提出建议 重大调整： 重大环境变化 重大执行偏差 目标发生变化 第*页 明确组织体系与管理要求是经营计划管理的基础 金瀚控股经营计划管理要求 总裁办公会 相关部门 计划财务部 业务公司 计划管理部门 相关部门 下属单位 分级管理 抓大放小 突出关键 强化考评 第*页 经营计划管理是对经营活动整个过程进行管理 计划制定 计划实施 反馈与评估 根据执行情况定期组织调整 以战略为依据 以市场为起点 自下而上编制 自上而下分解 总部组织业务公司分解 业务公司组织下属单位分解 下属单位具体组织实施 定期进行反馈 定期分析评估 定期考核激励 计划调整 第*页 明确组织体系与管理要求是财务预算管理的基础 财务管理要求 总裁办公会 相关部门 计划财务部 业务公司 计划财务部 相关部门 下属单位 分级管理 突出关键 及时分析评价 强化考核 第*页 财务预算管理是对经营活动从价值角度进行全过程控制 预算制定 预算实施 反馈与评估 预算调控 确定预算目标 预算目标分解 预算编制平衡 预算审批 集团预算签发 预算逐级分解 预算执行 预算信息反馈 分析评价 提出建议 预算协调 预算调整 预算仲裁 第*页 组织结构设计考虑因素 组织结构设计 主要管理控制途径设计 动态管理系统设计 组织结构图汇总 第*页 金瀚控股组织结构图 股东会 董事会 总裁 监事会