医疗器械公司信息化实施项目报告.ppt

衷心希望山谷蓝/泰科曼公司通过这次改革，走向新的辉煌！ 附一：本阶段工作小结 附二：下阶段工作计划 附三：维修公司改革思路 附一、工作小结 督促制定年度业务计划、年度市场计划、年度人员规划、年度培训计划、年度初步预算。其中，年度业务计划、年度人员规划和年度培训计划达到要求，开始执行。 沟通、确定市场总监、销售总监职责与权利，研究市场、销售费用管理办法，考虑明确公司整个费用报销体系。 参与制度修订工作，明确山谷蓝大客户部、VIP大客户部的职责确定以及与渠道的关系。 继续进行信息系统选型，听用友、新中大、Onyx等软件，联系了铂金和TurboCRM. 参与地区经理会，搜集地区经理对公司调整的看法，为下一步工作考虑。 附一、下阶段工作计划 进一步细化方案，确保可操作性。（11月15—20日） 内部相关人员流程培训与演练。（11月21—22日） 所有流程、制度的培训（11月25—29日） 考核期初目标设定与沟通（11月25—12月5日） 维修模式、维修公司运作机制研究（11月18日—12月5日） 信息系统选型（11月18—12月15日） 监督市场总监到位、开展工作，督促市场部人员调整，市场部相关流程培训（12月1日—12月15日） 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 Copyright?2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十一月十五日 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第一阶段实施报告 山谷蓝/泰科曼公司正在进行的改革综述 基于公司战略考虑的改革：分销模式转换，组织结构调整，主业务流程再造等； 基于公司内部管理考虑的改革：加强人、财、物的控制，利用信息系统提高工作效率等。 战略是公司长期发展的方向，是在价值链上定位 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 作为代理型企业，山谷蓝/泰科曼公司的发展壮大必将受制于上游，甚至会越大越危险。 为避免可能出现的危险，可供采取的战略 横向一体化：增加代理产品的品种，弱化某一厂商对公司的影响； 纵向一体化：向上游发展，考虑向对自己影响最大的产品的上游发展 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 研发与 设计 生产 制造 总代理 总批发 区域 代理 零售 售后 基于对公司战略的初步理解来设计组织结构 总经理 销售总监 市场总监 财务总监 人事行政 总监 山谷蓝产品 经理 商务经理 泰科曼产品 经理 财务经理 VIP 大客户经理 山谷蓝 大客户经理 维修经理 地区经理 山谷蓝维修 工程师 山谷蓝渠道 代表 泰科曼渠道 代表 销售助理 VIP高级 客户经理 山谷蓝高级 客户经理 高级工程师 网络维护 信息系统 分析 前台 人事行政 专员 山谷蓝会计 泰科曼会计 出纳 库存管理 采购管理 泰科曼产品 专员 山谷蓝产品 专员 区域产品 专员 总经理秘书 营销总监 助理 与原组织结构相比，组织结构改革主要体现在 增设市场总监： 全面规划公司市场活动，对销售进行支持与监控；将销售总监 从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌 推广，为公司进行战略规划 增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部： 直销转分销后，为避免失去最终用户，同时也为抓住最重要的客户而设立 商务部划归财务总监： 将销售与库存分开，相互制衡 组织结构改革完成1/2，重点在于市场总监人选问题 商务部已按设想划归财务总监管理。 大客户部经理、高级经理已经到位，其任务、大客户名单的确定、预算与费用管理都有了初步的轮廓， 市场总监的一直无法到位，使市场部改革难以按方案进行，许多设想的功能，无法实现。 分销模式改革基本结束，有效避免了风险 通过引入经销商承担商务工作，有效的避免了资金和法律风险，为公司走向规范化经营奠定了基础 为了在直销转分销的过程中不至于远离最终用户，增设大客户部；同时，由于承担销售职能的大部分还是我公司销售代表，也有效地避免了失去客户的风险。 在避免了旧的风险的同时，出现了新的风险：直转分严重影响了部分人员的利益，公司业绩已经受到了影响。 业务流程再造体现在采购、定单审核与发货职能分拆 在公司内部的价值链上，采购、库存、销售由一个职位承担，既不符合分工的原则，也不利于公司的稳定。 已经按方案配备了销售总监助理承担分销合同制作与管理、销售汇总与统计职能，但是目前只承担泰科曼定单审核的任务，未达到方案设计要求。 而且问题还在于：根据观察和访谈，目前的销售总监助理似乎无法再接山谷