铜加工公司国际化战略分析报告.ppt

在韩国市场较难找到纯粹的代理商，应设法发展洛铜用户为产品代理商 现洛铜在韩国仅有一个稳定客户（大隆产业株式会社），仅销售粗加工的管胚。 必须是对等帮助，对方不是经销商，不会对你的产品销售太积极。同时，对大隆产业株式会社的销售能力不能抱多大指望。实施上述策略不必强求，待机而定。 现状 发展方向 与大隆签定合作协议，在各自国内市场相互推销我无对方有的产品 发展其他更有销售优势的客户结成销售战略联盟 把握突出重点、着眼未来原则，根据洛铜发展具体情况对销售渠道不断改进；从长期来看，内外贸公司应该合并，资源共享 国际合作发展情况 市场需求变化情况 自身发展情况 增加或减少某些渠道 加强或削弱某些渠道 渠道重组 客户变化情况 从长期来看，由于经营来料加工和进料加工的下游客户也将开展国内销售业务，出口二部业务应与销售公司负责此类客户的业务合并。最终内外贸公司应该合并，实现客户资源共享。 导读：推进建议 两大任务 国际合作 国际竞争 推进建议 国际合作五年目标 在国内与美、欧、日、韩等五家以上著名外企建立较密切的合作关系，成立五家以上的中外合资企业。 通过国际合作生产、技术转让、共同开发获得10个品种30种规格以上的产品改进或新产品。 洛铜的综合管理、技术、工艺水平大幅提升，产品质量稳定达到国际标准，设备有效产能提高50%。80%合作产品国内市场占有率第一。 出口产品国内目标市场2006年销售额达到4万吨 以江、浙、沪为核心的华东市场销售2万吨 以广东为核心的华南市场销售1.5万吨 通过各主要保税区在其他地区市场销售0.5万吨 出口产品国外目标市场定位：2006年美国、亚洲为主的海外市场销售量达1万吨 其他地区 500吨 亚洲 4500吨 美国 5000吨 国际化战略5年工作推进计划 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 国际合作 成立国际合作领导小组 国际交流人才、合资公司管理人才的培养与招聘 分别与美国奥林、韩国大隆成立合资公司 签署三个以上合作协议，成立两个合资公司 继续以提升企业核心竞争力为主要目标开展国际交流合作 国际竞争 签署三个以上合作协议，成立两个合资公司 加大市场占有率及盈利的目标比重开展国际交流合作 在上海与深圳的保税区成立合资贸易公司或确定贸易服务公司 高级销售代表、国际贸易管理人才的培养与招聘 成立出口二部 出口二部销售量达2万吨 出口二部销售量达4万吨 在其他重点地区的保税区成立1-3家合资贸易公司或确定1-3家贸易服务公司 在美国增加1-2家代理商 内部力量整合与调整；完善国外代理商、国内贸易服务公司管理 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * 以是符合外方战略目的为判断标准来评价洛铜与外资合作将给外方带来的利弊，发掘并强调关键因素，尽力使外方意识到与洛铜合作的必要性，从而加强洛铜的谈判力 是否能帮助我方规避投资风险，包括政治风险、经济风险 是否与我方有很强的互补性，合作易于形成竞争优势，实现双赢 合作方信誉如何 合作方是否是稀缺资源，是否可能成为竞争对手的合作伙伴而对我方造成难以挽回的损失 外 方 关 注 点 让美国奥林公司充分意识到与洛铜合作可以满足其关键需求因而值得给予洛铜足够的回报 强 调 因 素 洛铜是国内第一品牌，不但信誉佳，可以放心合作；最重要的是能给合作方成功进入中国市场起到别人不可替代的作用。如洛铜具有最丰富的国内经验，最全面的信息来源，相对充足的合作人才。 洛铜有国内最先进的设备，却远未发挥好其作用，只要引进先进的作业管理以及所需生产产品的先进生产工艺和技术就可基本满足双方合作要求。既：可以用最低的成本实现战略联盟的目的，大大降低投资风险。 中国大陆作为世界投资热土，跨国企业纷纷进驻，包括大批铜加工产品下游企业，面对潜力巨大的中国市场以及下游企业要求国际服务的压力，国际铜加工企业纷纷抢滩中国大陆，奥林公司的主要竞争对手（如奥托昆普、维兰德早已进入）均积极实施进入战略，与国内最具实力的洛铜合作既可以快速赶超对手，又能在合作领域避免洛铜成为未来强劲对手（洛铜还可能寻找别的伙伴） 提升谈判力 以是否有益于提升洛铜核心竞争力为判断标准来评价洛铜与外资合作将给自身带来的利弊，明确洛铜的谈判底线 国 际 合 作 可 能 带 来 的 益 处 有利于核心竞争力提高 提升生产管理水平 提升研发、工艺技术水平 获得强竞争力的新产品 其他重要收获 获得新的销售渠道 扩大规模 培训熟练工人 获取额外利润 重点保证 努力争取 洛铜与美国奥林公司的战略联盟是一个双赢合作，对提升洛铜核心竞争力大有帮助，应集中精力把握机遇 奥林公司是世界最好的铜加工企业之一，也是北美铜加工业的领导者。要把握好与其合作的机会，守信誉、讲规范，为今后进一步合作打好基础，也为今后与别的企业合作积