人力资源管理体系搭建与实施管理报告.ppt

3.6 总部职能部门员工年度考核和激励方案 总部职能部门员工按岗位不同，分别实施不同的奖金分配标准 员工类别 划分标准 年薪范围 年终奖金核算方法 工作表现考核标准 考核人 考核周期 考核用表 高级员工 普通员工 所担任的岗位工作要求有专业的知识背景、较丰富的行业经验和较高的工作技能 辅助部门总经理完成部门的业务工作者 从事一般辅助性、事务性工作的员工 无需专门的教育背景，专业的岗位技能和行业经验 主要指总部的行政服务性人员(例如普通文秘和后勤人员等) 岗位工作表现 工作完成质量 工作完成效率 工作态度 工作能力 岗位工作表现 工作态度 工作完成质量 工作完成效率 ￥36,000/年~144,000/年 ￥18,000/年~36,000/年 不超过基本年薪的25%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩 不超过基本年薪的15%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩 部门总经理 每半年 考核一次， 两次考核的 平均成绩 作为年度 考核成绩 附表3 总裁办公室主管 每半年 考核一次， 两次考核的 平均成绩 作为年度 考核成绩 附表3 ￥3,000/月~12,000 /月 ￥1,500 /月~3,000 /月 月薪范围 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * * * * * * * * * * 对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 (略) 主要负责部门 执委会 主要工作任务 (略) 主要负责部门 主要工作任务 考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回顾需涵盖的问题 起草具体的问题清单 总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见 提供有关考核样表 主要负责部门 执委会 SBU管理层 总部人力资源部 主要工作任务 (略) 主要负责部门 对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(2) 主要工作任务 评估各级SBU管理人员经营指标的完成情况 评估各SBU管理人员的能力，技能和发展潜力 提出目标执行过程中存在的问题 主要负责部门 执委会 SBU管理层 主要工作任务 提出下年度的经营目标 提出有关人员的职业培训发展需求 提出有关的职务晋升或调动 主要负责部门 执委会 SBU管理层 主要工作任务 按照业绩契约制定奖惩管理方案 审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排 主要负责部门 集团董事会 执委会 主要工作任务 向SBU董事会下达上述内容 SBU董事会贯彻执行 SBU管理层兑现奖惩 考核成绩归档 主要负责部门 SBU董事会 SBU管理层 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议 对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法 组织业绩管理的培训活动 主要负责部门 总部人力资源部 3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案 集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅 基本年薪 年终分红 长期激励收入 固定 (70%) 浮动 (30%) 收入确定依据 长期激励收入 年终分红 基本年薪 平均年收入构成 职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情 执委会对其工作业绩的评价 本部门管理能力的评价 对集团的长期贡献 长期发展潜力 组成比例 战略控制部总经理的考核奖励办法 考核和分红奖励原则 分红基金核算公式 考核内容 考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度 采用年度目标管理方法进行考核 年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利=基本年薪 X 系数 系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放 年度红利的发放管理 基础研究报告与专题研究报告的质量 战略制定质量 计划制定 监控分析报告的质量 整合方案的质量 SBU投资论证报告的质量 部门费用控制 综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分 考核内容 分数栏 11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议 8、整合方案的及时性 9、整合方案的质量 10、SBU的满意程度 4、战略及年度计划制定的优劣 5、监控分析报告的及时性 6、监控分析报告的质量 7、监控分析报告的参考价值 1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好 一般 不理想 总体评分 较好 好 一般 不理想 较好 对战略控制部总经理具体考核内容(1) 定义：报告提交是否准时 1、基础研究报告与专题研