煤业公司管理诊断报告.ppt

组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各业务、职能部门的内部构成，即横向结构 各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构的本质是员工的分工协作体系 现有组织架构难以满足企业发展的需要，而且产生职能缺失、多头领导、交叉控制以及监控不利等诸多问题 公司新成立的部门 组织机构不合理，一些重要职能部门缺失 AA缺少企业管理及计划控制部门，使公司对下属分公司的约束只能通过高层领导完成，并且由于缺少专门的计划制定部门导致计划随意性大。 由于缺少对二级单位的监察审计职能的部门使对二级单位的管理也主要由高层领导进行。 职能职责分工体系有待清晰明确，存在同一岗位多头领导的问题 人力资源部负责生产统计。 一分公司二分公司及六公司的业务关联度高。 管理层级过多，导致决策效率低下，对下属单位管控不利 没有建立起信息共享机制 部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高。 生产技术部 人力资源部 总经理 副总经理 二分公司 三分公司 一分公司 副总经理 副总经理 副总经理 四分公司 五分公司 六分公司 灭火一队 灭火二队 山上洗煤厂 沟口洗煤厂 炭素厂 副总经理 董事会 监事会 书记 副书记 办公室 财务部 新项目部 缺少公司管理、计划及监控部门，使企业运转计划性差、监控不利，整体作用发挥的不明显。 企划部 审计部 业务特征相似的工作以及处于产业链高相关环节的业务分不同部门操作，但缺少统一的协调部门，使总经理过多的承担了日常协调责任 专业化整合运作有利于提高工作效率，明晰工作责任，减少内部交易成本，提高用户满意度！ 管理效率 分工程度 细 高 最优点 将同一业务链上高度相关的环节人为拆分开一方面导致机构臃肿，另一方面也人为制造沟通障碍 灭火一队、 二队、煤矿 一分公司 联运公司 二分公司 车队 洗煤厂 炭素厂 销售公司 机电公司 总经理 总经理成为总协调人 业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象 副总 王福山 一分公司经理 　　周涌 负责煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产部门进行督促和监督 总经理 灭火队长 煤炭生产业务 负责煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产部门进行督促和监督 制定部门生产计划、编写费用预算 完成煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产作业人员进行督促和监督 生产技术部 负责煤炭生产技术、安全及质量检验、数量统计工作 对生产部门进行督促和监督 制定生产计划、编写费用预算 从调查问卷统计分析结果可以看到：战略规划、生产技术安全、计划管理、市场营销、财务管理、人力资源等职能的加强均非常迫切 问：您认为评价公司需要加强的职能的紧迫程度？ 战略及经营计划管理职能缺失，如AA还没有专门的部门负责在战略、人员、资产等方面对分公司进行管理和监控 AA在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的分公司的设立没有基于公司战略角度的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导。 对分公司的经理缺少有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力。 AA总部与分公司资产不是完全清晰，将导致在对分公司进行考核时缺乏可行的依据。 1 2 3 战略管理 人员管理 资产管理 营销职能方面，市场和客户信息不能准确把握及时传递，难以满足对关键客户的管理需要，也使公司高层在计划决策时失去依据 客户渗透 建立关系 确认目标 最佳做法 市场分析(客户、竞争对手) 客户筛选排序 制定客户发展计划 按计划和重点分配资源 与客户关键人员接触、建立关系 提出销售建议（投标）、谈判、签约 提供产品和服务 利用客户关系销售多种产品/服务 建立战略伙伴关系，与客户共同发展 很少有市场分析和客户筛选行为 销售人员在脑子里有一个粗略的计划 资源分配时有重点非重点的考虑 与客户关系层次较低 单兵作战 关系形态主要是业务员–客户个人关系 AA做法 对未来需要 难以满足 难以满足 难以满足 需提高系统的市场分析能力 要有系统的客户发展计划 要有详细的行动计划和进程表 定期考查进程并改进方法 各产品线协同作战与支持 考虑建立战略伙伴关系 将来业务发展需要 人力资源方面，AA现有人力资源工作以人事管理为主，缺少人才规划和激励约束体系 现在的主要工作 职业生涯设计 职能缺失 绩效考核 薪酬与激励设计 招聘 培训 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 人力资源战略规划 职能欠缺 传统的 人事劳资工作 现代的 人力资源工作 严重缺失