跨行业集团公司母子公司管理报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 上述情况导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团总部失去集中配置资源的权威和能力 高管层 职能部门 职能部门 子公司经营层 子公司董事会 子公司经营层掌握着实际上的企业决策权，由于信息不对称、责任不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，既不能保证决策的科学性，又不能保证杜绝损害母公司利益的行为发生 既要考虑公司长远发展战略 又要审批下属子公司业务战略 还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付 集团高管人员 不能保证有效决策 不能充分调动下属人员积极性 看似集权，在精力有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权 子公司经营层 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行 审计管理主要针对董事会成员、经营者在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及相关人员经济责任、相关业务等内容进行审计制度化构建，使集团各成员单位真正在“阳光下”工作，增强管理的透明度 母子公司管理有序、高效的运行 信息管理良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传递和交换平台，是信息资源充分利用的基础 财务管理是母子公司管理的核心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控制内容 资产管理主要体现出资者资本收益率最大化、投资风险最小化、资产利用效率的高效化。在管理设计上，主要以产权关系为主线，界定母子公司责、权、利关系，使子公司在资产保值增值的考核体系下，合理利用现有的或潜在的有形资产和无形资产 人事管理在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才” 战略管理核心内容是，母子公司战略发展的协同性、一致性，即集团所有成员的战略发展方向、目标、 使命、实现路径都必须统一于母公司 战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划 集团总部难以提出明确任务，只是根据下边报上来的计划进行简单调整后再发下去 计划的现状 确定计划目标以及如何实现目标 有助于实现企业目标 要有何种组织结构 需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解决 计划是管理工作的基础 制订发展计划能力不足 难以制订明确的公司总体战略及对各项业务的发展战略 不能进行战略分解，为子公司制订具体可操作的发展计划 投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序状态，有些产品雷同，各自为战 问题 更多关注投资的额度和经济效益，对投资的方向和行业规划方面关注不够，投资散乱，没有形成产业群体 有些子公司之间，产品雷同，各自为战，集团内部争夺资源，外部又相互争夺市场 员工访谈： 一些子公司什么都想搞 ，什么赚钱就想搞什么，搞了差不多近十个业务板块，没有考虑自己的资源能力，占用了集团大量资源 投资控制 Factor 3 现状 对外投资权和投资立项权限方面，集团也制定了相关管理制度，以规避经营管理中的风险，但集团成立才一年多，还需进一步规范管理 财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实 委派对象 委派人员薪酬福利 委派人员考核 委派人员培养 子公司财务经理 现行规定 执行中存在问题 委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准 工资由总部统一发放；费用开支在受派单位列支。 大部分委派财务负责人都是由子公司原有财务人员选拔而来，这类人员出于自身利益及感情因素考虑，对集团总部的工作汇报上有所保留。 由总部财务公司、人力资源管理委员会和子公司进行考核，总部考核占70%，所在企业30%。 考核结果目前缺乏有效运用 对委派人员的培养未作规定 委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，迫切需要针对性的培训 人力资源管理：集团总部对子公司的人力资源管理过于简单，主要功能尚未发挥 总经理 对子公司总经理薪酬和考核方面的管理还需要规范 关键子公司副总经理由子公司总经理任命和管理，集团总部基本没有发挥在关键子公司副总经理人事管理中的作用，不利于整个集团经营队伍的形成和将来的产业二次整合 集团总部对财务负责人的委派还停处于初步阶段，有很多地方需要完善，不能充分发挥财务监督作用 集团总部没有参与到子公司高中层人员的管理中，不利于整个集团后备人才的培养 副总经理 财务 负责人 参与管理 人力资源管理：