集团公司内部管理诊断分析报告.ppt

横向协调——委员会设置多，增加协调成本 技术委员会 生产安全委员会 劳动鉴定委员会 劳动争议调整委员会 专利委员会 资金预算委员会 环保委员会 信息化工作组 设备委员会 委员会协调的弱点 委员会协调经济性不高； 委员不擅于最优决策的协调 委员会协调有效性低 总经理 主业务流程 独立业务单位的管理 组织结构 集团管理体制 治理结构 计划控制体系 计划分为战略计划、经营计划、作业计划 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年 或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 JZ没有战略计划 实际操作的随意性 JZ项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择； 发展方向的不确定性 JZ至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划； 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 经营计划必须明确界定责任中心 责任中心 根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位； 责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在； 投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责； 利润中心 是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制； 费用中心 只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门； 成本中心 只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门； JZ公司中的责任中心划分 上海JZ 总经办 总经理 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 参股控股公司 承德JZ 华工科技 浙江JZ 珠海公司 注： 费用中心 收入中心 成本中心 利润中心 弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难； 弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益； JZ股份公司责任中心界定不明晰 JZ股份具备的权责显现JZ不是投资中心，只是利润中心； 制造部承担的生产任务显示其为成本中心，承担的创收任务表明其为利润中心； 市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任； 基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差 成长期 成熟期 初创期 衰退期 市场增长率 资本预算 销售预测 成本控制 现金流量 牙轮 产品生命周期 现行预算是依赖历史成本的调整 由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大 JZ产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大 预算管理模式起点 计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用 作业成本多年未变 责任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 劳动定额 材料计划成本 材料消耗标准 制造工艺标准工时 存在多年未变的现象 成本差异分析只是简单的异常原因分析，对决策支持作用弱 费用等责任指标权限向上集中程度高 费用等责任指标的确定，是一种增量预算 转移价格制订不合理 以计划成本为内部结算价； 计划成本少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩； 对生产没有激励作用； 内部结算价格 主业务流程 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 独立业务单位的管理 事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式 事业部 子公司 概念 形式 管理关系 法律 战略 独立法人 不一定是独立的法人 利润中心 利润中心/成本中心/收入中心 事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是统一层面上的两种类型 新材料事业部不是真正的“事业部” 新材料事业部 经 营 处 管 理 处 新 材 料 研 究 所 粉末冶金厂 金刚石制品厂 责任和义务 必须优先执行公司下达的年度任务； 生产产品价格由公司事先规定； 销售上内部价格转移为主、对外创收为辅； 对外创收产品公司限定最低限价； 没有独立的人事权 没有独立的财务权 采购权不充分 业务协同不畅，资源浪费 上海与潜江分别独立运作 以利润指标考核上海 上海JZ作为一个具有业务协同意义的单位，不应