品牌服装公司管理改善报告.ppt

考核是整个绩效管理闭环中重要的一环，长期以来由于缺乏考核文化和考核基础，公司没有真正意义上的考核 现在我们公司有个很大的问题，就是没有绩效考核，我们也知道很重要，但是绩效考核难度很大，没办法操作的，我们搞了二十多年都没弄清楚 我们代表了社会主义大锅饭，别人说父子明算帐，我们从来没有算清楚过，凭良心，包括很多总经理、副总经理、中层经理都是基于价值观的认同，企业文化的作用 我们也觉得确实不科学，但是我们就是这么过来的 …… 摘自员工访谈记录 集团目标分解 业务单元职责 绩效计划 与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动目标 （新绩效时间的开始） 绩效实施和管理 绩效评估 绩效反馈面谈 观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨 （整个绩效时间） 评估员工的绩效 （绩效时间结束时） 主管人员就评估的结果与员工讨论 （绩效时间结束时） 绩效管理循环 制定 执行 执行与奖惩 反馈 全面预算管理职能缺失，无法进行事前控制 总体预算 其它投资预算 其它业务收支预算 资金预算 预算执行监督及考核 利润预算 费用预算 项目收支预算 决算 全面预算管理能够细化公司整体战略发展目标，是年度经营计划在财务方面的体现 它为各成员公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 全面预算管理这一基础职能的缺失，限制了总部职能作用的发挥 总部存在责权不对等现象，影响了组织效率 有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设 有权无责。权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控 公司主管领导有考核评价下属的权利，但是由于评价结果好坏对主管领导本人没影响，因此其没有建立工作记录制度、设定科学评价体系的积极性，使得考核工作变成了印象打分 对成员公司的财务副总没有实行真正的委派，分别隶属各子公司，对各自的总经理负责，总部财务部没有人事任免和考核权，财务的监控职能大打折扣 集团总部还存在职责界定不清的现象，导致出现管理盲点，一些重要工作无人负责 美国公司对于公司走向国际市场具有重要的战略意义 目前总部的进出口部只是负责帮助美国公司处理帐务，总部没有专门部门负责协调美国公司业务 导致美国公司的业务信息处理和反馈慢，生产等方面事务无人协调 对美国公司支持不足 公司品牌对纺织服装和房地产业务起了关键的支撑作用，是创百年企业的根本，但是至今还没有人从集团层面统一负责品牌建设 目前只有服饰公司在负责产品宣传工作，报社负责一部分企业对外宣传工作，两者之间职责界定不清，重要工作无人负责 品牌建设存在盲点 存在职责 不清现象 示例 资料来源：访谈记录 由于工作职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调产生一系列问题 “工作安排具有不确定性，好多时候都是被领导抓差” “部门人员要么无所事事，要么忙得不可开交” “这里工作效率很低” “大家都是‘公事公办，敲钟吃饭’” 60％以上的被调查对象认为周围的同事工作主动性不强 问卷和访谈中的代表性说法 由于职责界定不清引发的问题 领导无法依据下级职责合理授权 对员工的绩效考核缺乏依据 难以给出员工合理的劳动报酬 积级性不高，士气低落 员工缺乏凝聚力 员工责任厌恶、权力导向的思维方式 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定- 人浮于事- 工作量超出个人所能负荷- 工作重点不明确 工作中无谓的协调工作大量增加，从而导致：- “自扫门前雪”- 配合不力- 工作脱节- 效率低下 纵 向 横向 建立有效的沟通渠道是保证组织高效运作的条件之一，但是目前无论从横向和纵向上看，公司集团的沟通都有待改善 纵向沟通上：总部职能部门和成员公司的沟通和协调不充分，基础数据缺乏或者质量不高，引起决策时信息不对称，只能跟着感觉判断，进而导致人为因素增多 正确通道 一般员工 副经理 经理 一般员工 副经理 经理 部门1 部门2 总部横向沟通不畅 总部各部门之间缺乏沟通，多个部门向下属公司要同一个数据的现象时有发生 各部门业务对口的员工之间沟通也不充分，经常需要通过各自的上级才能完成有效协调，横向联系常处于倒U字形沟通模式 倒U字形沟通模式常常因授权不足或职责不明确等原因而引起，这种沟通方式将简单的问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率 管理幅度过宽和过窄的现象并存 常务副总 财务副总 董事长 办公室 报社 设备部 证券部 财务部 进出口部 审计部 信息中心 后勤部 企管部 项目部 副总 人事 贵宾楼 ERP部 各成员公司 … 管理幅度不当 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 董事长的管理幅