能源公司薪酬与考核诊断分析报告.ppt

导 读 薪酬体系 考核体系 概述 考核的周期 考核的程序 考核的结果 考核的要素 考核结果的确定 上级考核分数 = 考核结果 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 下级考核分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 季度或月度考核结果 月收入 = 收入 + 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 年底收入 考核的结果作为人员变动的根本依据 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 采取不同的方法管理不同绩效的员工 能 力 强 弱 动 机 强 骨干绩效完成者 对优良绩效提供报酬 找到进一步发展的机会 提供诚实、直接的反馈 努力方向不对者 在职辅导 频繁的绩效反馈 制定目标 以开发技能为目的培训或做出临时性的工作安排 重新进行工作安排 弱 利用不足者 提供诚实、直接的反馈 提供咨询 采取团队建设与解决冲突的方法 将奖励与员工的绩效结果挂钩 就所需要的知识和技能提供培训 强化管理 朽木 冻结加薪 降级 另行安排工作 解雇 就绩效问题提供具体而直接的反馈 申诉及其处理 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。 考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 加拿大总部岗位工资的等级 级别 　 1 2 3 4 5 A　 总裁 6900 6200 5500 4800 4100 B　 副总裁、秘书长、总师 5500 5000 4500 4000 3500 C　 部长、总经理 4500 4100 3700 3300 2900 D　 总经理助理 3700 3400 3100 2800 2500 E 经理 3100 2850 2600 2350 2100 F　 副经理 2600 2400 2200 2000 1800 G　 业务经理 2200 2050 1900 1750 1600 H　 职员 1900 1800 1700 1600 1500 单位：加元 加拿大总部工资实行：月工资＝岗位工资×每月考核系数的工资制度 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * 销售人员提成管理办法 销售主管的管理原则是：低底薪，高提成，高淘汰，高竞争。挖掘不同人的能力和关系，为我销售服务。销售主管全年招聘，随时淘汰，“跑马不相马”。 针对销售周期特点，根据销售进度的不同阶段，确定销售提成比例。X的值在年初确定，如果外部环境有大的变化，可以调整X值，但调整要有相对的稳定性，调整政策要透明。 根据业主购房合同约定时间，凡超期回款的，回款提成比例做调整 根据公司下达的月度计划及年度计划，每月每个销售员制定相应的户数任务与回款任务，未完成任务不能提成。 最后成交的销售主管要与第一次同客户接触推销的销售主管共同享有提成，比例为6：4，最后成交的销售主管拿6。销售主管每次和新客户接触都要登记上报备案。 由老客户或销售主管以外的任何人介绍的新客户成交后介绍人和销售主管共同分享销售提成，比例是7：3，介绍人拿7。 若出现前期已提成，后期退房的情况时，在退房当月做相应扣减。 自己主动发展的客户提成比例是主动上门的客户提成比例的一倍。 导 读：考核体系 薪酬体系 考核体系 概述 考核的周期 考核的程序 考核的结果 考核的要素 绩效考核是明达集团经营目标实现的关键 明达的使命 明达的发展战略 明达的目标 部门的目标 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 团队的绩效 明达的绩效 资金、人员、技术、信息支持 明达现状 明达目前缺乏系统的考核，更多的是凭印象来判断，由于约束机制不够严格，很难保证公司的发展目标按照要求顺利实现。 仅有的考勤都难以真正执行。 考核体系设计的原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 客