煤业公司人力资源诊断分析报告.ppt

岗位评价指标体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语文知识 数学知识 综合能力 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病 工作时间特征 ? 环境舒适性 ? 危险性 岗位评价的现场工作流程 专家对照职位说明书进行评价 宣读职位说明书 收集专家的评价结果 去掉一个最高分，一个最低分 对同一组数据在两台电脑上进行录入统计 对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论 确定各个岗位岗位评价结果 如果结果一致认为不合理，则重新打分 对其余的数据求平均值和标准差 专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现 确定公司奖金总额 核定各部门的年终奖金总额 各部门完成工作目标的情况年度考核 根据公司整体效益确定 年度个人绩效考核 各部门奖金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个人奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果 个人工资总额×个人考核结果 部门奖金总额 × = 公司奖金总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × 部门考核结果 部门工资总额 × ∑ = 重视员工内在报酬，使员工更多依靠内在激励，提高满意度，从而留住人才 激励 内在 报酬 外在 报酬 公开表扬 更大的责任和自主权利 荣誉和奖品 晋升和学习机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整，适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性 周期性业绩考核结果，适用全体人员 长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的业务人员 针对项目管理人员 是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系 一定费用内尽量提高满意度 销售提成 针对销售人员 年底奖金 多倍月薪的方式或年薪剩余补足 问卷调查显示：进出口公司只有51％的员工认为物质激励能够起到充分的激励作用，华储这一比例是41％ 分析具体情况 明确员工淘汰流程 发现不合格员工/干部 无需进一步行动 观察后再考核 建立明确目标 转入观察期 调换部门 降级/职 待岗培训 立即离开 淘汰情况审查 强制分布法，根据比例找出排名最后10%左右的员工和管理人员 将明显不需要淘汰的员工排除 根据绩效、态度和能力 进行分析 部门优秀，员工不需要淘汰 有高能力或原因不清，再给一次机会 能力和潜力不适合现有部门 能力不足，业绩差，存在适合的岗位 能力不足，业绩差，没有合适的岗位 能力低下，业绩差，品德不好，留下对公司有负面影响 人力资源岗严格控制比例 按规定比例控制不合格人数 指导人工作记录 作为跟踪的有效工具，指导人要填写工作记录表 工作记录表的用途： （1）作为指导人与被指导人进行沟通、辅导时的工具； （2）作为被指导人不断改善和提高的记录 （3）作为检查、督促指导人经常关心和辅导被指导人的工具并成为考核指导人关心下属的意愿和能力的材料 提出个人发展计划和培训需求 指导人事先与被指导人进行沟通 个人根据职业生涯通道和个人需要提出自身选择 个人结合评估意见和发展的要求提出培训需求 指导人根据对部门和公司发展的理解及对被指导人的了解提出被指导人发展意见和培训需求 指导人和被指导人进行沟通 建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位 评估 每个员工要对自己的综合素质和能力作出评估 指导人也要对被指导人的综合素质和能力进行评估 指导人要与被指导人进行面对面沟通： （1）向被指导人解释评估的结果； （2）将其评估结果与被指导人的自我评估结果进行对比 建立管理和业务两条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务人才 新员工 业务骨干 管理骨干 总经理 副总经理 部门经理 一级职员 二级职员 三级职员 管理通道 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 三级业务员 业务通道 从长期来看，与良好企业文化有机结合的人力资源管理是最有效的 才能卓越的企业家是企业运营的舵手和企业发展方向的设计师 形成良好的企业制度是企业健康运转的保证 企业文化的形成是关键 它代表员工共同的价值观念和行为规范 企业的核心竞争力 引导企业走向辉煌的最具威力的武器 人 观念 制度 什么样的高层领导 什么样的中层干部 什么样素质的员工 激励制度 用人制度 管理制度 价值观 经营理念