核心团队目标管理能力.pptxVIP

核心团队目标管理能力;核心团队目标管理能力;;目标管理的实质;目标管理的意义;目标管理的本质——强调目标的激励作用;目标管理特点;注重系统方法;剥洋葱图;强调员工参与;强调团队合作;强调结果;强调目标的激励作用;为什么需要目标管理 好目标的特征 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 ;PART 1——为什么需要目标管理？;目标管理的好处;目标统一，劲往一处使;在各自的层面上工作;激发主动性;抓住重点;明确的考核依据;目标管理的特征;特征一：共同参与制定;特征二：与高层一致;特征三：可衡量;特征四：关注结果;特征五：及时的反馈与辅导;特征六：以事先设定的目标评估绩效;目标管理的难点; 本部分总结：为什么需要目标管理？;为什么需要目标管理 好目标的特征 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 ;;为什么没有好目标;1.目的和目标混淆;1.目的和目标混淆;2.定量目标和定性目标问题;2.定量目标和定性目标问题;3.多重目标问题;4.目标的冲突问题;5.不了解好目标的特征;PART 2——好目标的特征;好目标的特征(1)——与高层一致;好目标的特征(2)—— 符合SMART原则;好目标的特征(3)——具有挑战性; 本部分总结：好目标的特征;为什么需要目标管理 好目标的特征 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 ;PART 3——设定目标的七个步骤 ;本部分总结：设定目标的七个步骤;为什么需要目标管理 好目标的特征 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 ;;来自下属的阻力 ;阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价;阻力二：对工作目标无所谓;阻力三：习惯于接受命令和指示;阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突;;如何化解来自下属的阻力;方法一：解释目标带来的好处; 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标;方法三：循序渐进;方法四：目标与绩效标准的统一;方法五：向下属说明你所能够提供的支持;本部分总结：如何为下属制定目标;为什么需要目标管理 好目标的特征 设定目标的七个步骤 如何为下属制定目标 ;绩效管理-主要内容;中层经理在绩效考核中的角色和作用 ;传统考核与绩效考核的区别;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核???绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;传统考核与绩效考核的程序分析;中层经理在绩效考核中的角色和作用;中层经理在绩效考核中的角色和作用;本部分总结：中层经理在绩效考核中的角色和作用;绩效管理-主要内容;如何为下属设定绩效标准;如何为下属设定绩效标准 ;绩效标准的两个层面;绩效标准的设定;绩效标准的设定;绩效标准的设定;绩效标准的设定;本部分总结：如何为下属设定绩效标准;绩效管理-主要内容;不恰当的评分;不恰当的评分及其消除方法 ;不恰当的评分——仁慈或严厉;不恰当的评分——仁慈或严厉（续）;不恰当的评分——集中的趋势;不恰当的评分——光环效应;不恰当的评分——近期效应;不恰当的评分——盲目的性格理论;不恰当的评分——自以为公正;不恰当的评分及其消除方法 ;如何消除不恰当的评分——事先沟通;如何消除不恰当的评分——评估与绩效有关的方面; 一名营销人员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是： ①销售额 ②回款（或称应收账款回收） ③每月报表、报告 ④拜访次数或频率 ⑤销售费用控制情况 ⑥新客户开发情况 ;如何消除不恰当的评分——公平;如何消除不恰当的评分——做好绩效观察;本部分总结:不恰当的评分及其消除方法;绩效管理-主要内容;绩效面谈;绩效面谈——Part1 ;常见的误区;绩效面谈——Part2 ;面谈的准备;面谈的准备——做一个自我评价;面谈的准备——做一个自我评价（续）;面谈的准备——做一个约定;绩效面谈——Part3 ;绩效面谈的步骤;;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;绩效面谈的步骤;本部分总结:绩效面谈;回顾：绩效管理;核心团队目标管理能力;激励管理-主要内容;学动物叫;激励管理-主要内容;如何进行激励分析;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;中层经理常见的激励误区;了解下属需要的理论——需要层次理论 ;需要层次理论;需要层次理论的启示;了解下属需要的方法 ;本部分总结:如何进行激励分析;激励管理-主要内容;中层经理的激励菜谱;什么是激励菜谱;激励菜谱--中层经理不能直接动用; 激励菜谱--中层经理可以动用 ;激励菜谱;间接动用高层掌握的激励菜谱;本部分总结:中层经理的激励菜谱;激励管理-主要内容;认