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案例七：美的集团加强供应链管理案例 近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视， 供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系。 实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。 供应链管理与传统的库存管理有哪些区别？ （1）基础性措施 （2）控制成本的起点——供应商 （3）控制成本的终点——经销商 （1）基础性措施 传统：使用手工制定生产计划。供应、生产、销售系统各自为政。容易造成产品积压或供不应求。 供应链管理：美的集团实施的供应链管理运用了基础性措施--MRPⅡ,在企业内部实施一级计划，以市场为导向、已销售计划为龙头的控制生产计划。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都是同步进行的。解决了传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。在实施之后，美的企业生产流程的管理具有高度的灵活性和可靠性。 （2）控制成本的起点——供应商 传统：在传统模式下，库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链的资源。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。 供应链管理系统：美的集团 （1）于2002导入VMI（供应商管理库存信息系统）,减少库存间接实现资金的流动。 （2）在MRP基础上与供应商建立直接交货平台，降低供应商的交易成本，供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。 （3）利用规模效益，向大部分供应商压低原材料单价，降低材料成本。年初确定供货商时签订一揽子总的协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。 同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点： ①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 ②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 ③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。 ④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。 （3）控制成本的终点——经销商 在传统模式下,在市场方面传统的库存管理有重复、浪费和不确定性等缺陷。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准和奖励机制。 供应链管理： （1）与经销商签订长期合作协议，以建立合理库存为目标，与经销商建立战略联盟， “经销商的库存就是美的的库存”的说法。 （2）采用订单集成和系统集成方式，直接掌握每个经销商各类产品的存货，加强与经销商互动。 （3）销售优化，增加营销中心和片区，加快速客户反应和出货反应速度，创造竞争时间空间优势。 也就是说，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念。”不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的的库存”。 戴尔的低成本战略 零库存的直销来降低成本 戴尔公司1984年由迈克尔.戴尔创立。戴尔计算机公司之所以能以成本优势领先，取得如此巨大的成功，关键还在于其坚持的“黄金三原则”： 1．坚持直销 2．摒弃库存 3．与顾客和供应商结盟 相同： （1）美的和戴尔采取的都是低成本战略。都通过降低产品的价格来扩大销售量，使销售额增加，从而提高市场占有率。 （2）“以信息代替存货”。即供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低存货。利用先进的信息技术，信息共享实现供应链发展，使得信息系统完善，提供低的价格以及优质服务。 （3）都注重顾客需求。与供应商的战略伙伴关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。 降低流通费用和相关成本。 不同 （1）戴尔是“直销模式”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。 美的运用的是MPRⅡ系统，建立科学的生产作业销售流程。 （2）戴尔为外人所乐道的有它的“零库存”。“零库存”并不是完全没有库存，而是戴尔的库存很低并且周转很快，并且善于利用供应商或第三方物流企业库存。由于技术进步难以停止，IT行业零件和产成品的贬值风险