浅析民营企业科学管理的升级换代.ppt

民营企业科学管理的升级换代;导 言;一、为什么是3.5年？;3、办好企业的关键是什么？ a、资金、技术、人才吗？ b、老牛、土地和农民的故事 ——制度的决定性—— 4、制度的定义 a、企业的激励制度 b、企业的管理制度 ;一、为什么是3.5年？;二、民营企业生理死亡线的三大问题模型;1、创业时大家无钱，不存在不均； 2、创业2-3年后，企业有一定积累，但大多归老板，分散了人心，分垮了队伍； 不合理分配 人才流失，大量同类企业频频产生； 几百万资产的公司和一个刚创业的十万、八万资产的公司在产品和管理上并无差别，面临风险时，谁会死得更快？穷人死得慢，因为其有着艰苦奋斗和低成本的优势。;解 决 之 道： 1）高层形成财富共享观念； 2）慧聪的经验，从分配股到实股； 3）只求比别人做得好，不求无缺点。;四、战 略 问 题 ; 5、小型企业不可能有真正意义上的多元化。 a. 二八定律：主要利润来源于1-2种业务； b. 原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向， 和多元化不一样； c. 许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。;解 决 之 道： 1、专业化体系中的多元化 慧聪的叠加互动模式：（商情＋研究）×网络 细化你的产品线 2、在多元化中保住第一桶金与风险分散 慧聪的地产选择与大多数民企的置地热 1994年买进两个居民院，后又购进一层写字楼，及在昌平购置60亩地建培训中心……，特点是： a. 利润点并没有从资讯转到房地产，是主业之外的意外惊喜； b. 目的是降低成本，提高主业竞争力。 ;解 决 之 道： 3、核心业务中发展关联业务 慧聪：信息资讯 研究 广告代理 印刷厂 互联网运营 主业没变，在专业化基础上通过相同业务叠加提高信息服务水平，如Google进军纸媒体广告市场； 多元化战略选择上确实有个别企业做大做强了，如TCL，但必须看到大多数企业如万科、万通没有离开过房地产业，联想没有离开过PC行业，都是在专业上垄断性地往上发展。 ;解 决 之 道： 4、我们真的需要做大做强吗？ a.你是否真的愿意做大？ 大企业收入???归个人，归社会，你能否心理平衡？ b.你是否有能力做大？ 对自己做清晰的判断：在这个行业、这一代人里你是否是出类拨萃的？没有充足的信心，不要把企业盲目做大。 c.历史是否给了条件？ 绝大多数企业做不大，并非个人无能力，没思路，是天意难违。 ; 企业做大三条件：好的财富制度，合适的战略，以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系； 大量民企首先想的应该是一招鲜，吃遍天，做精做强后再考虑做大。 ;稳定期;婴儿期－发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去） 学步期－集中精力，防止混乱、扩张（优化流程，服务质量，提高客户满意度） 青春期－迈入规范化、专业化管理（练内功，制度化） 壮年期、稳定期－成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大） 贵族期－强化危机意识重获生机（创新、组织重整） ?老年期－全面危机企业改革重启生命 ;2. 两种管理的对比;传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，手段成为第一性的： 手机和互联网的故事;六、管理变革：工欲善其事，必先利其器 ; 文化与道德; 中国大量民企大多不具备以上六方面，当不具备时，企业做得越大，风险越大； 人类的进步更多地是科技进步带来的； 民企的管理升级应该建立在全新的平台上，如电子信息技术上，离开了新的技术，企业做不大，即使做大了也很难维系。 ;1、成功的沿海与失败的沿海，这是为什么？ 2、鸦片战争与互联网。 3、神六与民族自尊。;谢谢！