海尔集团企业文化与战略管理.ppt

市场链的运行机制： SST机制 索酬 索赔 跳闸 如果你工作得好 ，根据市场链，你应向作为你的员工索酬 如果您没有很好的完成你的工作，根据市场链，作为你市场的员工就可以向你索赔 如果一项工作既未索酬，也未被索赔，（计算机）系统即自动显示没有工作记录，这是就称为“跳闸”，下道工序已无法进行下去，出现跳闸，就应对责任者进行索赔 索酬 索赔 上道工序 下道工序 每个员工都是独立的经营主体，既有“上游供应商”，又要服务“市场客户” 作为小老板, 现在最主要的不是对上级负责，最主要的是对市场负责 每个人都有自己的市场,下道工序就是用户,组就代表着用户,或者组就是时常向你索赔或起诉 市场链完全是根据外部市场的要求转变内部时常的目标，内外市场紧紧相接,内部市场再根据责任转化为每个人的目标,落实到实处，形成一个个市场链条,最后将个人目标实现的结果与个人的收入并严格挂钩 海尔某返修线实行市场链机制前： 计件工资制核算返修工工资 生产工人不对返修负责 返修线工作负荷大，工资高 实行市场链机制后： 返修工工资 造成不良品的生产工人 索赔！ 返修线闲置，不再设立专门的返修工 自我负债经营 上升力 止动力 海尔认为：随着企业规模的急剧扩大，按照物理定律（F=Ma）企业上升所需的创新力以及防止下滑的止动力也就越来越大，企业发展的速度也就越来越慢，海尔认为，这正是通行的大企业病的来源。 为预防及解决海尔可能面临的这种“恐龙症”，海尔认为解决之道就在于把一个大球转化为若干个小球，每个部门、甚至每个人就是一个小球，每个小球有自己的上升力和止动力，这样他们的合力就能使整个企业始终保持高速成长的态势。 如何让每个小球都能有自己的上升力和止动力呢？——运用自我负债经营 核心 思想 企业提供资源作 为个人的支持平台 个人作为小老板 对其享有的资源承担 保值\增值责任 在SST的模式下,每个人不再是一个被动的“打工 ”,而是一个自我经营的创新主体 海尔员工作为 小老板,每个人都应该负债经营（负债即为企业提供的资源) 不再是以前干一个拿多少钱,而是有盈亏平衡,有 损益,达不到要索赔,他的上级仅作为提供资源的支持平台,对于自我负债经营体系来说， 外部输入的即为负债 ,而“市场”输出的即为成果 自我经营体要清楚自己输入与输出到底是什么,直至形成市场链 员工(小老板) 激励 资源 目标 增值的资源 创新 索酬 竞标 三公 80/20原则 管理人员与员工责任分配的80/20原则。关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？ 最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控 由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的管理职位相对缺乏吸引力，海尔内部争权夺利的现象也相对减少 管理者 员工 80% 20% 责任分配：在海尔出现事故后，受到处罚的不仅仅是员工，其直接甚至间接的领导都必须承担连带责任。承担领导责任不是口头说说，不关痛痒地自我批评一下了事。而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉 海尔企业精神 美国人的创新精神 日本人的敬业精神 迅速反应，马上行动 海尔只有创业没有守业（张瑞敏语） 强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励 集团成立了全国第一个企业知识产权机构，鼓励科技人才开展职务发明，申请专利，职工的职务发明创造在申请专利被授权后，无论该专利实施与否，发明人均可得到企业颁发的奖金，取得经济效益的按有关规定再次奖励。 对一些小革新、小发明，在全集团通报表彰，并用职工名字命名（小玲扳手、云燕镜子），以激励员工发挥聪明才智。1998年共有小发明、小革新200余项，提合理化建议3.7万条，被采纳、实施1.9万条 海尔认为创新的首要问题是观念创新。不怕做不到，就怕想不到。 美国人的创新精神 日本人的敬业精神 迅速反应，马上行动 海尔强调一丝不苟、认真负责的敬业精神，强调每个人必须把企业的利益放在第一位 在海尔，尤其是针对中层干部而言，已经形成这样一种思维定势：不加班的员工不是好员工，加班讲条件的员工不是好员工 海尔的中层干部一般是晚上九点才离开办公室 海尔认为：工作在于行而不在于知 海尔及其反对漫长的、无效率的官僚体系，强调整个流程的灵敏性。海尔强调凡是只要认准了就先干起来，然后在具体操作中再具体理顺 在流程再造中，海尔1000余名员工一下午时间就全部搬进由大仓库临时改建的办公室统一办公。速度之快，令人咋舌 海尔文化创建模式 勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔