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领导风格——下属的发展层次 时间 工作意愿 下属发展的四个阶段 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿 领导风格——两种典型领导行为 指挥性行为 支持性行为 指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。 四种领导风格 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 抵指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 Ⅰ指挥型——高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。 指挥型领导两种典型行为 命令 规定 Ⅱ教练型——高指挥、高支持 行为包括 ——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代 Ⅲ：支持型——低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。 支持型领导的典型行为（一） 在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬 逻 辑 论 证 举 例 贵 公 司 必 须 立 即 采 取 行 动 ， 研 拟 并 实 行 对 象 明 确 的 营 销 计 划 以 改 善 LX20 产 品 的 销 售 正 如 你 所 料 想 的 ， 生 产 过 程 的 瑕 疵 影 响 了 新 产 品 LX20 的 销 售 然 而 ， 真 正 使 得 销 售 不 振 的 主 要 原 因 则 在 于 贵 公 司 市 场 营 销 的 重 点 不 集 中 因 此 ， 贵 公 司 应 立 即 研 拟 一 份 更 明 确 强 调 重 点 对 象 的 营 销 计 划 并 开 始 实 行 部 分 逻 辑 论 证 模 式 需 有 X 才 能 成 功 需 要 X 才 能 成 功 你 正 朝 X 发 展 你 认 为 X 是 问 题 绩 效 不 如 预 期 你 无 法 作 到 你 的 重 心 不 在 X 但 Y 比 较 有 利 但 调 查 显 示 Y 才 是 问 题 问 题 出 在 X 因 此 ， 建 立 作 X 的 能 力 因 此 ， 转 移 重 心 到 X 因 此 ， 转 向 Y 前 进 因 此 ， 转 移 重 心 到 Y 因 此 ， 设 法 解 决 X 逻 辑 论 证 的 利 弊 Key line主 要 理 由 Governing thought中 心 思 想  以 无 可 争 议 的 说 法 来 陈 述 情 况  对 情 况 的 评 论 意 见 情 况 所 代 表 的 涵 义 及 评 论 (「 因 此 」 … … ) Pros利  Cons弊 证 明 内 容 的 必 然 走 向 (没 有 第 二 条 路 可 走 ) 对 有 拒 绝 心 理 的 听 众 尤 为 有 效 如 听 众 对 「 情 况 」 或 「 意 见 」 有 异 议 ， 该 论 证 即 失 去 了 说 服 力 听 众 在 听 到 最 后 的 「 所 以 」 结 论 时 ， 先 要 记 忆 大 量 信 息 AGENDA 课 程 Writing Backwards -- The Pyramid从 结 论 说 起 The Governing Thought (TOPS)中 心 思 想 Logical Arguments逻 辑 论 证 Logical Groupings逻 辑 组 合 No Gaps, No Overlaps (MECE)不 遗 漏 、 不 重 叠 ( 不 多 不 少)