《经销商的选择与管理》-公开课件（精选）.ppt

经销商：认知、选拔与管理 认知经销商 管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。 选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认知。 经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。 谁在选拔、管理经销商？ 一线业务员在选拔管理经销商。 他们有这个能力选拔管理经销商吗？ 业务员是经销商的对手吗？ 如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？ 业务员是经销商的对手吗？ 业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有产者。 ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为没文化，才做经销商“被迫发财”。 业务员是经销商的对手吗？ 经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 不相信道理，不相信事实——眼见为实。 有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给你出难题。 拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。 业务员是经销商的对手吗？ 业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。 业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。 很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。 业务员是经销商的对手吗？ 结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿的让步。 结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再从业务员层面解决问题。 业务员是经销商的对手吗？ 有些大企业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势手段管理经销商。 结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做——为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？ 解决问题的思维 如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。 如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。 结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解决问题，同等重要。 厂商关系：谁养活谁？ 思考：厂家“养大”经销商，还是经销商“养大”厂家。 典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。 错觉：大企业的经销商通常规模都很大——这是结果，不是原因。 真相：一个厂家的崛起，伴随着一批经销商的崛起。 厂商关系的典型现象 大企业倾向于选拔分销商 小企业倾向于选拔代理商 厂商关系的基本思维 普通厂家，拿政策去诱惑经销商——政策是主要武器——离开政策，业务员可能寸步难行。 优秀企业，拿思路去启迪经销商——离开厂家，经销商就迷失方向。 厂商关系的基本思维 厂商关系，如同夫妻关系。 夫妻关系——另一半不能与你一样——补你之缺——你拥有什么？你缺什么？ 夫妻关系——结婚后能够创造“共同财产”。 你能补经销商的什么缺项 你有好产品？——难道别的厂家没有吗？ 你有好品牌？——中国的白酒品牌有多少？ 你有好政策？——越是销售困难的厂家，政策越好？ 选拔经销商 老婆选错了，一辈子不幸福——经销商选错了，至少难受一年。 要把选经销商当作选老婆一样对待。 经销商是否发家得好，选经销商时已经决定。 靠什么让经销商动心 经销商整体性困惑，经销商集体束手无策。 经销商保“存量”艰难，“增量”无望。 经销商销量虽然增长而利润下降。 大经销商的苦恼——公司化管理。 小经销商的苦恼——销量突破。 共同的苦恼——零售店管理+欠账。 发现了经销商的“命门”，才能打动经销商。 选拔经销商的思维和模式 思维1：不能以弱者对付强者，而要以强者对付弱者。 普通业务员，总体上在经销商面前是弱者。 越是能干的经销商，业务员越是弱者。 选拔经销商的思维和模式 模式1：选拔外行经销商。 原因1：越是外行，越容易被说服、被控制——前提是厂家必须深度干预。 原因2：在营销变革时期，选拔一个外行比改造一个内行更容易。 注意事项：初期，业务员必须成为经销商的“影子总经理”。 选拔经销商的思维和模式 模式2：选拔弱势经销商（如二批）。 原因1：二批肯定在做终端，他们其实有做终端的优势。 原因2：二批有强烈的成为一批的愿望。 注意事项：二批的资本实力可能不足——可以作为困难区域的过渡措施。 选拔经销商的思维和模式 模式3：梯队选拔经销商模式。 做法：基层业务员只负责“踩点”，资深业务员和经理负责“成交”。 选拔经销商的思维和模式 模式4：团队模式——以大区或小组为团队招商。 适合规模较大的经销商。 做法：1、标准招商手册（电子版）；2、顺瓜摸藤；3、角色分工。 选拔经销商的思维和模式 模式5：分散招商，集中成交。 案例：“4VS1”招商法。 选拔经销商的思维和模式