战略控制的过程.docx

占戈略控制的过程 本节主要内容简介： ?战略失效与战略控制 ?企业经营业绩的衡量 -、战略失效与战略控制 1?战略失效——战略控制产生的必要性 含义 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 原因 （1） 企业內部缺乏沟i甬，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共 事的愿望； （2） 战略实施过程中各种信息的伎谨和反谣受阻； （3） 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 ； （4） 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； （5） 公刁管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6） 企业外部坏墳出现了较犬变化，而现有战略一时难以适应等。 类型 早期失效 战略实施初期 偶然尖效 偶然因素出现的影响 晚期失效 战略实施一段时间后 战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏羌，确保战略有效实施，使战略实施结果符合 预期战略冃标的表要手段。 第四歩 第四歩采取管理行动 第二歩衡量实际结果 第三歩实际结果与标准进行比较 战略控制与预算控制之间的差界 战略控制 预算控制 期间比较长,从几年到+几年以上 期间通常为一年以下 定性方法和定里方法 定里方法 重点是内部和外部 重点是内部 不断纠正行为 通常在预算期结束之后采用纠正行为 战略控制系统 ⑴战略控制系统的步骤以及构建吋需要考虑的因素 步骤 正式监控： （1） 执行策略检查; （2） 根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即 战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户籀意等要素进 行定里和定性； （3） 设定目标的实现层次，不需要专门定里； （4） 对战略过程的正式监控； （5） 奖励。 非正式监控: 増强灵牙性；减少官療主 义、并促进开预性的交 流。 战略控制系统 的特点 可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。 考虑因素 （1） 铤接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。 （2） 多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。 （3） 风险。根据凤险程度不同选择不同的控制系统。 （4） 变化。例如时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制坏墳的变化。 （5） 竞争优势。 具有较弱竞争优势的业务:市场份额或质里是成功的源泉 具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功 ⑵战略性业绩计量的特征与要求 特征 （1） 重点关注长期的事项（股东财富）； （2） 有助于识别战略成功的动因； （3） 通过企业提高业绩来支持企业学习； （4） 提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。 要求 可计重的、有意义的、持续计重的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受 的。  ⑶战略控制与关键性成功要索 含义 CSF:对于企业的成功至关重要的关键要素 意义 （1） 识别关键性成功要素的过程可以提BI管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； （2） 伎统的预算控制可能使抿告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能鵰转化为 按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； （3） 关键性成功要素能鵰保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； （4） 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 例子 连锁镯厅的关键性成功要素包括镯厅的地点、镯点、形象及知名度、突出特性、朋务水准等。 二、企业经营业绩的衡量 1 ?衡量企业业绩的重要性 主要目的： ⑴业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈; ⑵业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分； ⑶业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； ⑷山于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。 对衡量金业业绩的不同观点 股东觌 ?企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两 部分组成：资本利得与股利。 ?这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑： （1） 会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期； （2） 会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； （3） 并不是所有的资产都能反映在财务报表上； （4） 俵务政策是变化的。 ?在实务中进行衡里存在困难，主要表现在： （1） 资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公刁价值。 （2） 如果公司不是上市公司，如何进行计算？ （3） 企业如果没有股东，则市场价值法裁没有意义了，例如非营利组组。 利益相关者 ?企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ?不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突 ?涉及更为复杂的衡里问题：例如应用哪些衡里方法才是适合每个