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案例：沉没成本与企业决策 1. 使用范围:第四章 生产者行为理论 2. 要考核的知识点： 影响企业决策的成本因素有哪些？ 沉没成本与其他成本关系 沉没成本对企业决策的影响； 3．思考题： (1)什么是沉没成本？它与其他成本的关系如何？在决策中如何正确看待沉没成本？ (2)在本案例的两个事件中沉没成本是如何表现的？ 它会如何影响人们的决策的？ (3)请你分析或预测本案例两个事件中企业决策的后果如何？你倾向于哪种决策？ (4)将来如果你是一个企业的决策者，你将如何避免沉没成本的发生？ (5)你还能举出你的身边发生的或看到了解到的沉没成本影响人们决策的例子吗？ 沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策 相关成本，需要在决策时予以考虑。 现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还 是决然退出，总是令投资决策者左右为难。本案例中给出两个实际例 子来说明沉没成本对企业决策的影响。相信大家在分析完本案例后， 能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智 的投资决定。 事件一： 中国航空工业第一集团公司在 2000年 8 月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转 向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。 该公司与美国麦道公司于 1992年签订合同合作生产 MD90 干线飞机。1997 年项目全面 展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000 年第二架飞机再次成功试飞，并且 两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技 术方面已达到 90 年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。 就在此时，MD90 项目下马了。在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方 面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。本文不想就前一角 度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可 以说为“沉没成本”提供了最好的案例。 许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上 万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可 以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、 财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。 事件二： QC 公司是世界上最大的食品生产企业之一，1990 年，QC 公司瞄准发展中的中国饮用水 行业，投资近 2 亿元人民币在天津兴建矿泉水厂。1998 年又耗资 4 000 万元人民币收购上 海某饮料厂，并增加投资 3 亿元人民币扩建成年产 5 亿公升纯净水的现代化生产基地。 然而，QC 在中国饮用水市场上面临严峻挑战。第一，从市场需求角度看，中国由于收 入水平、消费者对茶饮料偏好等方面因素，饮用水市场总体规模还比较小。第二，从市场竞 争情况看，中国市场上有几千家质量低、效率低但成本也很低的地方瓶装水厂。由于饮用水 缺乏明确的卫生和技术质量标准，进入门槛比较低。QC 公司基于在饮用水行业的经验和对 自身品牌的严格质量要求，引进意大利、法国等现代化大型设备，严格控制生产流程，检测 要求精益求精，使其产品质量优异但生产成本(特别是固定资产折旧成本)高昂。因而，QC 饮用水面临的困难是，相对于国内很多竞争对手缺少价格优势，相对于如达能集团这样的国 际竞争对手又缺少规模优势。 在上述背景下，虽然 QC 公司凭借其成功的中国营销队伍、优质品牌效益可以吸引一部 分高端客户群并占有一定市场，然而维持低价销售且无法达到规模产量，长期亏损则不可避 免，退出似乎成为不得不考虑的选择。然而，实际上，由于存在巨大的沉没成本，QC 想要 退出也不容易。 依据经济学理论，企业在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考 虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。在建立生产能力所进行的投资中，通常 会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这些固定成本如果在企业退出这一行业时无法变 卖回收，便成为沉没成本(Sunk Cost)。另外，投入生产后发生的部分成本，如广告支出等， 也具有