第十二章管理战略变革.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第十二章 管理战略变革 学习目标 通过本章学习，你应该能够： 了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。 第一节 战略变革本质 战略变革的两种不同观点 连续变革模式 间断平衡变革模式 图12-1 连续变革模式 图12-2 间断平衡变革模式 变革类型 适应式变革 重组式变革 进化式变革 革命式变革 见下页图。 范围 转变式 重新调整 性质 渐进式 进化式变革 适应式变革 一蹴而就 革命式变革 重组式变革 战略变革的环境特性 时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力 时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革 表12-2 环境特性 第二节 战略变革过程 抗拒战略变革的原因 抵触情绪的一般原因 针对具体变革的抵触原因 突然性 抵触情绪的一般原因 时机 惰性 对战略变革的抵触 来自同事 的压力 不同的评 价的结果 个人利益 误解 抵触情绪的一般原因 图 13-1 抗拒变革的原因 管理战略变革的一般模型 转变 （实施变革） 图 13-2 实施变革 解冻 （打破原有的行为模式） 再次冷冻 （强化、支持新的行为模式） 管理战略变革的风格 见下页图 方法 一般的应用条件 优点 缺点 教育和沟通 信息缺乏或资料及分析不精确 人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革 如果涉及的人很多，就会很费时间 参与和投入 变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大 参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中 如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间 提供便利和支持 人们是因调整问题而反对 这是处理调整问题的最好方法 可能耗费时间和金钱，并有可能白费 协商和同意 有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大 有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径 如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价 操纵和拉拢 当其他技巧都无效或太昂贵时 这是一种相对迅速、节约的解决方式 为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了 明示的或暗示的强制 时间紧急而且变革的发起人有相当的权力 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某些人，就很危险 表13-1 管理战略变革的风格 第三节 战略变革的手段 以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标 组织文化网 表12-4 文化网的组成要素 要素 解释 范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。 惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。 仪式 组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 故事 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。 象征 组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语类型。它们已经成为组织特点的代表。 控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强调，促使组织集中精力和开展业务活动。 权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理团体。 组织结构 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重点。 以工作成果为变革目标 基本手段 辅助手段 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标 第四节 领导战略变革 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。 树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化 图12-7 领导战略变革的基础活动 图12-8 骄傲自满的原因 第十二章小结 关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个学派则