第3阶段员工职业发展矩阵.ppt

****员工职业发展通道设计 目录 ****员工职业发展方案由四部分组成 目录 对****而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 ****的员工职业发展策略包括以下六个方面 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划 运用适中的节奏规划员工的职业发展 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业发展方式 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度 目录 目录 层级、子序列、序列、系的概念是本次****员工职业发展设计的主要脉络 ****的岗位可分为四个大的层级 ****的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序列”、五大系 本次项目范围涉及岗位序列划分 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 ****员工的职业发展主要有五种方式 ****员工的职业发展主要有五种方式 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 ****员工的职业发展主要有五种方式 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想 ****员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 ****员工的职业发展主要有五种方式 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 ****员工的职业发展主要有五种方式 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 目录 为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列内向上发展的通道有两条：专业线和管理线 线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制”,与新华信的设计思路基本相一致 新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上发展的分流阶段 技术中心项目范围岗位序列划分 目录 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 造船事业部项目范围岗位序列划分 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 目录 ****任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技能、管理技能和造船体系知识 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能结构、技能水平要求不同 例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平也有所不同 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 目录 ****基层管理岗位Ⅰ*晋升管理流程 ****基层管理岗位Ⅰ*晋升管理流程说明 ****基层管理岗位Ⅱ*（事业部岗位）晋升管理流程 ****基层管理岗位Ⅱ* （事业部岗位）晋升管理流程说明 ****基层管理岗位Ⅱ*（职能部门岗位）晋升管理流程 ****基层管理岗位Ⅱ* （职能部门岗位）晋升管理流程说明 ****中层管理岗位晋升管理流程 ****中层管理岗位晋升管理流程说明 加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉。 财务副总 行政副总 生产副总 技术副总 总经理 经营副总 投资发展部 战略管理部 造船管理部 财务系 生产系 设计系 行政系 船舶经营部 总助 中层管理人员 基层管理人员 普 通 员 工 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系 间轮 岗 加入高层管理团队 序列内发展与晋升 职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开辟了发展空间 专业线 管理线 专业线 专业设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 内装子序列 外装子序列 机装子序列 船体子序列 电装子序列 课长 部长 中心主任 内装子序列 外装子序列 机装子序列 船体子序列 电装子序列 技术设计序列 助理设计师 助理设计师 专业设计师 主办设计师 主任设计师 主管设计师 资深设计师 副总设计师 专业课课长 部长 中心主任 管理线