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正确认识工程项目风险临“险”不惧 工程合同知识 项目风险如影子般伴随着项目的始终，随时对项目构成威胁。能否及时发现、规避项目风险，体现了项目经理的项目风险管理能力。本期，将着重介绍IT项目风险的种类，以及对项目风险进行有效地管理的方法。 　　在一次朋友聚会上，几位年轻人谈起了做项目管理的体会，交谈中，大家谈得最多的是项目风险。 　　精科诚胜的小白举了个例子。一次，我们接了个校园信息化的项目，一切都很顺利，只要装上操作系统，就可以进行最后的测试和验收了。谁知这时，操作系统供应商断货了，最快要半个月才能到货。而此时距离合同规定的验收时间只剩五天了。不得已，我们只好硬着头皮和客户商量，先对项目的其他结果进行验收，待操作系统到货后，再做最后的测试。好在和客户关系不错，客户接受了我们的建议。但事后想来，着实出了把冷汗。 　　供货问题还不是最严重的。海科任职的张军说，我觉得在IT项目中，最最需要关注的是技术风险。我以前做过一个项目，在签合同时，选用的CISCO2510路由器，可项目进行到一半，CISCO2510被CISCO2610替代了。我们的技术设计和开发方案全部需要修订，而且，CISCO2610的价格要比CISCO2510高不少。这大大影响到成本预算和时间进度。最后我们和客户反复协商，最终确定延时一个月采用CISCO2610。为此，我们不得不推掉了快谈下来的另一个项目。 　　你们好歹最后都解决了。在业界闯荡多年的贾枫说，我为一个客户开发一套设备管理软件。项目做完，客户老总刚好出差，没来得及验收签字，谁知老总一去就是两个月。这期间，客户的项目主管辞职了。老总回来后，任命了一个新的主管。新主管发现，丢失了很多文档，而且连合同都找不着了。我又去找原先的主管，可他也不知道合同哪儿去了。客户以没有合同，验收标准不清为由，迟迟不肯验收，直到现在也没付款 　　IT业风险无处不在，无时不有。防范和管理风险是绝对不能忽视的。项目风险管理就是通过对项目风险进行识别、评估、监控，以降低风险、减少损失。 　　项目风险是可以预测的，但我们首先要有风险意识，即：风险是随处存在的，又是可管理的。小的项目风险会影响项目的时间进程和预算，大的风险甚至会导致项目失败。所以，做项目风险管理首先要注意以下几点： 　　★ 成立项目委员会，对项目风险进行分析评估。列出所有可能出现的风险，对前十项风险进行评估。 　　★ 客户资信的评估。掌握客户的资信是软件项目开始前的必备程序，它有助于减少风险的来源。 　　★ 收集与项目相关的信息，做好市场风险预测。比如：要注意硬件产品价格变化、汇率变动；要注意软件开发难度和随时出现的与自己相关的新技术等。 　　★ 有些客户对项目的风险毫不知情，因此，项目经理有必要帮助客户做好项目风险的预测和分析工作，并向客户进行说明。 　　找出来源，随时关注 项目管理者联盟文章 　　软件项目的风险来源是多方面的，按主体不同大致可以归类为两方。 此外，行业的状况、经济形势、政治形势等都可能对项目产生影响。找出风险来源，可以为风险事件的解决做好铺垫。 　　（1） 找出风险来源之后，要做出风险评测控制表。这可以方便项目经理掌握风险的变化，并据此做好预防。风险评测控制表概图如表二： 转自项目管理者联盟 　　可能性是风险出现的概率，它与风险的严重程度相乘即为风险的影响力，即：可能性严重程度=影响力，照此排出前十大风险，逐一进行评测。对策根据风险的影响力来定，当然，能否有效地管理风险，还要看项目经理对项目风险的掌控能力。 　　（2） 不同风险可选择不同的解决办法。 　　规避风险是指明知项目会因此失败，或某个模块在技术上难以实现时，就不要承诺这部分工作，或者提出替换方案。否则，很可能导致项目的失败，严重的还会使合作双方对簿公堂。最近一段时间，很多ERP项目引起了诉讼。对于复杂项目来说，这不能不说是一个很大的风险。接受风险就是承担项目风险带来的结果，这种接受可以是积极的，也可能是消极的。转移风险是指把风险向上游厂商转移或与客户分担。成立准备基金则是为防备项目进行中的资金短缺、超出预算或其他增加费用等风险事件，准备基金要由项目委员会掌握，准备金的使用要由项目经理签字批准。 　　以上这些风险管理的方法，在实际操作中可以灵活掌握。比如供应商风险，可以由多方订货来降低。技术难度的转移可将软件开发资源外包。风险的管理与控制很大程度上依靠项目经理的经验和能力。比如，某程序员的离职会对项目造成很大的影响，在管理上就应采取如下措施：a.了解程序员可能离职的原因。b.做风险评估时要把这些原因列入风险控制计划。c. 对关键性技术人员培养后备人员，一旦人员