企业文化建设的基础比较系统全面课件.ppt

企业文化建设的基础(比较系统全面);一个企业有两个轮子：一个是制度，一个是企业文化。 制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的， 甚至要去稽核的项目； 企业文化则是无法形之于文的。;如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。 一般来说，涉及到管理的问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 但是，对于企业文化的定义和研究至今还没有人提出具体的概念和可操作性的方法。 ;所以，优秀的管理者总是从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过规范员工习惯来建立企业文化。 因为习惯就是企业文化的外在体现。 ;一、从习惯入手做好团队工作 ;企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动的汽车，因为没有惯性，你根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例： ;两个部门经理为配件的运送问题同时去找总经理裁决，他们一个是生产配件的，另一个是下一道工序使用配件的。两个经理各执一词。 一个说：“我只管做，不管送，你自己派人来我这边拉。” 另一个则说：“你必须派人直接给我送过来。” ;总经理看了他们一眼，对这两位部门经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。” 言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司，可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工日常行为习惯的问题。 ;我们对这个案例可能有三种不同的认识： 1、认为应该先确定一种制度； 2、认为对那两位经理应该各打50大板； 3、认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 ;第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。 ;对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。 比如“拉一次没关系， 但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是一种逃避工作的想法。 ; 看起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。 这是一种典型的懒惰思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然与我们提倡的企业精神格格不入。 ;要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。 很多职业经理人新到一个企业时无法开展工作，固然有类似个人能力、企业战略、自身管理手段等很多其他因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。 ;“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，哪怕他曾在跨国公司工作过，哪怕他有非常多的理论和实践经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 ;从这个案例我们还看到： 1、制度并不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” 2、制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一个角度去看问题，调整一下心态，二人不就“搞定了”？;3、在两项工作的“中间地带”、两个部门的“结合部位”，如果出现“权责真空”时，只要我们每个人主动前进半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！” 4、这就是一个人的工作心态、工作作风问题，对一个群体、一家企业来说，这就是我们常说的“企业文化”。;5、请别以为这是唱高调：那些求职面试者，你如果问他“能积极工作吗？”他会毫不犹豫地说“绝对！” 但是，进入企业以后呢？！ 所以，我们提醒职场人士——别忽视了这一点：你以为你进了公司，公司就不可以“炒你鱿鱼”？！ ;二、共同习惯越多，企业越好管理 ;制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没有写出来的制度。 企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。;比如：有些话在一些公司是不可以说的，在另一些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。 在不能说的公司，他们长期以来形成了一种共识——即这种观点是错误的， 10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就没人敢再说了。 ;在另一些公司，同样道理，公司的员工也形成了一种共识——即这种观点是正确的， 10个人当中8个人都习惯于它是正确的，习惯于用这种方式去处理问题，这种观念你可以随便说，随便运用。 所以，在习惯及企业文化方面，你是不能用对或错来下定义的，我们只能说“存在即为合理”，既然它存在，必然有它存在的道理。;已固化的制度越多，这个企业越容易管理； 形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就