企业内部控制及成本风险管理课件.ppt

其次，用传统成本计算法分别计算甲、乙两种产品的制造费用。 制造费用分配率=200万÷（100000+400000） =4元/小时 甲产品制造费用=100000×4=400000元 乙产品制造费用=400000×4=1600000元 最后，比较两种成本计算法下制造费用分配的结果，如下表所示  Ⅱ.作业成本控制 ①价值链分析：企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业链衔接而成的价值链。 ②作业成本控制 原理：分析评价作业、改进作业和消除非增值作业。 增值作业：是那些顾客认为可以增加其购买的产品和服务的有用性，有必要保留在企业中的作业。 非增值作业：是指即使消除也不会影响产品对顾客服务的潜能，不必要的或可消除的作业。如质量检验作业。 （3）在“产品制造”环节，实施全方位的标准成本控制——标准成本管理 某产品标准成本卡 第三部分 企业全面风险管理 第一章 全面风险管理概述 第二章 风险管理与公司组织 第三章 企业投资风险管理 第一章 全面风险管理概述 一、风险的概念及分类： 1、风险的概念：风险是指某一事项预期结果的不确定。 2、风险的分类： 风险按是否有好的结果可分为投资风险和纯粹风险。 注①：只有纯粹风险才可以投保。 注②：针对投资风险，其预计将来的正面影响代表机会；负面影响代表危险。 二、企业风险管理理念及演变 阶段一：买保险。这是十分初级的风险管理，通常会很被动，使公司只是静静地等待风险的来临。 阶段二：竖井式风险管理。将风险识别和管理作为企业各个部门的常规程序，但将企业风险看做是所有单个风险的组合。同阶段一相比，它减少了企业遭受不可预见风险的概率，但由于没有考虑风险之间的相关性，它低估了外界的不确定性，无法采用最佳的风险调节措施。 阶段三：企业战略风险管理（或全面风险管理）。企业全面风险管理意味着综合，它需要一个综合的风险管理机构；需要综合的风险转移策略；需要将风险管理整合到公司的业务流程中。 第二章 风险管理与公司组织 一、企业风险管理的组织结构 公司治理和风险管理的组织是企业风险管理的重要组成部分，它提供对风险自上而下的监察和管理。图1-1反映的是一个典型的企业风险管理部门与企业内部其他部门之间的关系。 （一）董事会 风险管理委员会是董事会的一部分，通常由3-5名董事组成。董事会通过下列方式进行对企业风险管理的监督 1.掌握并批准主体的风险容量； 2.知悉最重大的风险以及风险管理部是否有恰当的应对。 风险管理部与其他部门的合作： 股东大会 风险管理委员会 董事会 总经理 审计委员会 风险管理部 战略组 监控组 其他部门 图1.1 风险管理的组织 （二）风险管理委员会 风险管理委员会领导风险管理部。其工作主要包括以下三个方面： 1.确保公司有完善的内部控制、规范的业务流程和适当的经营政策，使各种业务都受到有效的控制，并定期对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估。 2.清楚地反映公司所面临的风险。 3.批准所能承受的风险容限，并为承担风险损失提供所需的风险资本。 （三）风险管理部 风险管理部设有战略组和监控组。 1.战略组的职责：制定公司的风险管理政策、风险管理制度、风险度量模型和标准等，及时修订有关办法或调整风险管理策略，并且指导业务人员的日常风险管理工作 2.监控组的职责：贯彻风险管理策略，具体包括： （1）根据战略组制定的风险度量模型进行风险的衡量和评估，持续监测风险的动态变化，并及时地向战略组汇报风险状况。 （2）监督业务部门的操作流程，促使各部门严格遵循风险管理程序。 （3）审核和评价各业务部门实施的风险管理措施，评估各业务部门的风险管理业绩。 （四）首席风险官（CRO）：风险管理部门的经理，其应定期向风险管理委员会报告风险管理的状况，并把风险管理模型推荐给CEO和业务单元领导，并协助将其融入他们的经营计划和持续报告，确保风险管理能在所有业务单元得以维持和发展。在任何主体中，CEO都是企业风险管理的最终责任者。 二、企业风险管理工作的四道防线 企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。具备条件的企业可建立风险管理四道防线： 各有关职能部门和业务单位为第一道防线； 风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线； 内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第