企业人才选用育留的智慧课件.ppt

企业人才选用育留的智慧;;;;自我实现 理想、抱负;高端人才，胸怀是衡量的第一标准； 中端人才，品德是衡量的第一标准； 低端人才，才能是衡量的第一标准。;1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共； 2）基本标准：能干、积极、忠诚； 3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。;人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”。 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 ;; 史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂摊子。”; 2、选人的原则;（二）避免“俄罗斯套娃”现象; 常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。;冰山理论;印象标签（地域、性别、年龄） 轻易判断（第一印象、过早判断） 强调负面信息（拼命找缺点） 晕轮效应、光环效应（以偏盖全、以点代面） 招聘压力（政治压力） 求职者次序（对比效应） 个人偏爱（偏见、个人喜恶） 准备不足（不熟悉岗位要求）;建立轻松的面试氛围。 发言最多的，可不是面试官，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 提出合适的问题找到面试者的胜任特征。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，适当打断对方，使得您无法问您所有的问题。;用笔记下您所听到的重点。 保持目光接触——表示您仍感兴趣。 聆听过程???适当点头——显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去——用“我明白”“我理解”、“对的”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。;6、人员面试选择时应注意的问题;7-1、面试经典八问;7-2、面试经典八问;; 第一节 用人的重要性; 一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。 二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。 如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。; 用德才兼备之才; 合适的人放在合适的位子上; 合适的人放在合适的位子上;;; “金无足赤，人无完人”，“尺有所短，寸有所长”，任何人都是优点和缺点的复合体。如果老是盯着一个人的缺点，就会感觉这个人一无是处。 用人之长则人人可用，用人之短则无人可用。 人的优点与缺点同在，长处与短处共生，是普遍定律。我们常常在用人时，如果追求完美无缺，出发点虽好，可结果往往事与愿违。 ;;（一）人才培育是企业竞争力不断提升的保障;（二）只有输出，没有输入，人才便会干枯; 第一节 为什么要育人？;（四）不能提高下属的素质和能力是领导者的责任;;;（一）导师制;（三）轮岗; 特别提醒：好的制度是育人的关键;; 第一节 人才流动的现象分析; 什么才是对公司的忠诚？惠普认为——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。;合理的员工离职有许多正面影响 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人； 同时，员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。 外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。; 第二节 人才流失的危害概述;*;