集团]关键人才培养项目提案.ppt

** **集团关键人才培养项目提案 **.01 **集团**地产研究院 目录 Contents 项目定位与目标 方案设计思路 培养实施计划 资源配置与商务 **经验与优势 延时符 项目定位与目标 延时符 在前期的沟通与调研过程中，我们了解到：**集团秉承”深耕区域，京津羽翼一体化“的总体战略规划，三年内以冲击百亿为目标，在快速发展的同时，也面临着新的机遇与挑战。**集团在二级架构构建后，关键人才能力、核心人才储备等一些关乎企业发展的核心问题尤为突出。**基于关键人才培养方面积累的丰富经验，结合**集团新架构下对战略性人才培养的规划思路，提出了本次关键人才培养项目的初步定位。 高效 务实 聚焦 经营 高起 低落 为适应**快速发展的需要，关键人才培养应在借鉴行业经验的基础上有重点、有针对性地进行创新，避免重复性探索试验，培养体系的实施力求简单、有效、可复制 **集团地产板块的持续发展对项目经营效果的依赖日益凸显，项目的盈利能力与运营效率必须取得突破性改善。培养项目在通用能力的基础上应聚焦于经营能力的提升 作为承接**战略落地的执行者，关键人才培养目标的定位应具有前瞻性，但支撑战略的落脚仍然应以经营意识、周转能力、成本意识、营销突破、领导力建设为基础 **对**集团关键人才培养项目的定位建议 1 关键人才既是战略落地的执行者，又是组织绩效的承担者，同时肩负着项目/部门组织全价值链过程管理的责任，任务导向非常明显；对其能力素质的培养，必须基于关键战略能力要求而制定，为适应**集团的新架构与战略，本次关键人才项目的培养任务应聚焦于领导组织、改进绩效、提升效率三大方面 领导 组织 改进 绩效 提升 效率 **集团新架构与管控体系对未来关键人才的领导组织能力提出了更高要求：未来关键人才既需要承接战略任务，实现快速转型，又需要能够适应多变环境 **集团的快速发展根基于项目组织的经营绩效，关键人才在解决问题、改进绩效等核心能力发挥及提升上，也必然通过项目绩效体现 大量实践证明，项目组织运营效率很大程度上取决于关键人才的基础管理能力，因此对于关键人才通用能力的培养应该高效务实，打通业务知识与同化行为技能应双管齐下 **集团关键人才培养项目的目标与任务 1 方案设计思路 延时符 基于支撑战略的关键人才培养路径 从为企业创造价值的视角出发，突破传统培训的思维限制，专门针对房地产企业关键人才，从培养的路径、方式、过程等方面进行了大胆的尝试与改革，总结并形成以“战略导向”、“绩效导向”和“任务导向”“团队学习”四大核心理念为主导的创新培养模式，为企业打造一批视野阔、素质高、能力全的关键人才 沉淀组织过程资产 **关键人才培养理念 2 1 7 2 8 9 **战略 研读 行业对标 分析 3 需求调研 访谈 培养方案 实施 输出成果 转化 过程资产 沉淀 第一阶段，背景研析与需求调研 第二阶段，制订人才培养计划 第三阶段，方案实施与成果输出 4 5 能力素质 重构 关键任务 界定 6 培养模式 设计 研读**战略与经营策略 **经营关键业绩指标杜邦分析 专业管理行业对标分析 制订**关键人才培养实施方案 根据关键任务，与**团队一起开发订制团队学习工作坊 课堂教学 沙盘演练 **TCT模式 挑战性任务 教学评估 课后作业 工作坊成果转化 配套阅读 挑战性任务落实跟踪辅导 课程实施及教学过程中沉淀专业工具、解决方案 输出 结果 《组织绩效目标识别与分析》 时间 《专业管理 行业对标报告》 《访谈纪要》 《**关键人才能力素质模型》 需要改进的关键任务分析 《关键人才培养实施计划》 《团队学习工作坊实施方案》 1 ～2周 《教学实施 评估报告》 《毕业论文》 《专题报告》 《**关键人才 培养体系》 作业评估 工作坊成果 读书笔记 挑战性任务 落实跟踪评 估报告 11月 实施过程同步进行 **关键人才素质能力差异分析 (优势识别) 重构**关键人才能力素质模型 领导访谈 学员代表访谈 职能与项目管理痛难点调研 分析前期所有调研及访谈结果 定义需改进的关键任务 1～2周，同步进行 1周 主要 工作 1 ～2周，持续优化 **集团关键人才培养实施步骤：阶段与成果 2 2 **关键人才培养实施步骤：第一阶段 序号 工作 目标 成果 **工作 1 战略解读 明确**战略对关键人才的要求 《组织绩效目标识别与分析》 提供《****战略报告》 2 财务解读 明确**经营强项与短板 提供《2017年**财务经营数据》 3 专业对标（简) 明确**的专业强项与短板 《专业管理对标分析报告》 填写《专业管理对标统计表》 4 领导访谈 明确**领导对于关键人才素质的要求 《**领导访谈分析报告》 提供访谈名单 ，组织访谈 5 学员访谈 明