工程分公司2013班组建设汇报课件.ppt

班组建设基准点：分公司管理重心是对在建工程安全、质量、进度、服务、成本进行全周期管理和把控，而最直接的实施部门为项目部，所以将项目部作为班组建设的基准点。 3月份，分公司召开了对标工作启动会，会上就2013年对标工作方案进行宣贯和部署，同时确定了的目标及要求，明确了责权利。 1.链接： 21条简约版本、施工人员安全质量歌谣、单项工程共享台账、考核指标下移，具体到人 2.单项工程信息共享台账：为推进项目管理体系建设，提升分公司信息化运维管理，充分利用信息化平台对单项工程的安全、质量、服务、进度、成本等各个方面进行监督和管控。在实际运营过程中，其充分显示出信息共享、流转顺畅、快捷高效等特点。夯实了分公司对在建工程的全周期管理，提升了分公司信息化运维的使用空间，降低了单项工程管理成本，极大地提升了项目管理体系建设的工作效率，从而适应公司发展需要。 3.考核具体：项目3部制作的人员动态信息及任务完成可视板，将任务指标按临时任务、周任务、月度任务进行分解，从而达到绩效公开透明，使员工明确当月自我绩效考评情况。 施工班组意识差：民工头不重视，不向下宣贯其重要性，导致施工人员根本不知晓上岗前要缴纳工伤保险； 利益驱使、侥幸心理：施工人员更换频繁且时间不确定（干不长），导致民工头不愿缴纳，认为资金浪费，同时还存有一定的侥幸心理（短时间内你们也查不到）； 存在游击战术、时间差： ①检查人员一来，没有缴纳工伤险人员便离开，等检查人员一走，便又出来； ②工作日我不用没缴纳保险的人，休息日我再用没缴纳的； 缴纳保险相关事宜不清晰：①认为只要把钱交到项目部，工伤保险便生效，便可正常用工；②缴费时认为按人数缴纳即可，张三走了李四用，人员替换无需通知，不管谁出事就能够得到赔偿； 项目部管理存在脱节： ①项目部认为用工管理是施工班组的事，惩罚都由施工班组负责，跟自己无关； ②项目项目对所辖施工班组人员信息（加人、换人）掌握不及时、准确，更谈不上监管和把控； ③绩效手段不明显。 检查方式：①开工前把控：开工前领取材料人员与负责该项目的施工班组人员不匹配，则不予开具领料单；②照相取证：对施工人员进行照相保存，回单位后进行照片核对；③回马枪：检查人员在检查完一个工地撤离后，再次返回该工地进行施工人员核查，规避施工班组的游击战术；④结合走动式管理，每日都有人对施工现场进行检查，加上项目部自查、安全科检查，可以说是365天全覆盖。 制度完善：①与劳务派遣公司沟通，以月度为单位缴纳工伤保险，规避了人员流动、替换等风险。 绩效重锤：开展不定期提问项目经理施工班组人员动态，鞭策其高度重视,及时掌握。 链接：补充规定、加大检查频率（检查方式有日常检查、走动式管理检查、安全科检查、联合检查、安保部检查等方式，3月份共计17次）。 习惯性违章： 不带安全帽、不穿绝缘鞋、工具接电无人操作、成品保护不到位、不封堵； 质量常见病：防腐补口不合格、套管短，面漆不规范； 违规操作：套丝机戴手套、作业完毕后不拔电源； 项目经理不重视：所罚款项并非项目经理出钱，所以他没有感觉， 施工班组存在无所谓心态：他只会认为点背、倒霉，还是一味的追求进度，赶紧把活干完，反正这么多活得靠我干。 分公司三违检查办法比公司的要严，且涵盖面广； 安全质量考核细则：标明检查要项及相应处罚分值，让项目经理、项目管理员、安全员、施工班组清楚哪些应该进行整改和防范。 项目经理考核：依据安全质量检查细则对项目部进行排行，目前项目1部停止派活。 链接：习惯性违章、安全质量考核细则、施工歌、项目经理考核、扣分累计。 将民用户燃气管道安装全过程制作成教科视频，按照任务下达、现场勘查、材料预留、管道安装、打压报验、资料上交、置换送气等步骤逐一讲解录制，制作教材。为今后新进队伍的管道安装培训打下良好基础。现正在实施阶段。 班组建设是一把手工程，一定要激发员工热情，由下至上的开展工作，达到共同提升。 班组建设是一种工具，不能够以脱离生产业务为代价，以定要紧紧围绕主业务去开展，使其不会跑偏。 一带而过 一带而过 共7项 一带而过 一带而过 结合制标工作的开展，围绕项目管理体系落地，先后制定出8项工作标准，并全部固化使用，达到规范统一。 石家庄新奥燃气工程分公司 班组建设汇报 汇报人：赵双良 工程分公司介绍 1 2012年班组建设制标回顾 2 2013年班组建设对标开展 3 个人感悟 4 目录 工程分公司隶属石家庄新奥燃气，承担石家庄街区、庭院管网，燃气用户户内燃气管道安装及旧户置换工作。现划分为7个项目部、3个职能科室，正是员工128人，根据公司战略部署，人员全部从事管理职能，施工力量全部依托外委施工队伍，目前登记在册施工队伍80支，签订《劳动合同》并缴纳工伤保险的外委人员613人。 一