宝钢股份精益生产诊断报告(168页).ppt

平均分; 百分比 我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一 每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标 营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向 我们集团制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素 我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 营运管控与计划：作法部份（2/2） 2 0 3 0 3 3 平均分; 百分比 人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励 与集团业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素 当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金 越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”态 奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 奖励杠杆：观点部份（1/2） 平均分; 百分比 一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度 人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬 个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要 集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气 经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 奖励杠杆：观点部份（2/2） 2 0 平均分; 百分比 我们集团使用高度透明的激励体系 我们集团的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩 我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分 我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的) 高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 奖励杠杆：作法部份（1/2） 平均分; 百分比 我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性 我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者 我们集团认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的“名人堂”) 我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会) 我获得的认可和奖励是使我留在集团的主要动力 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 奖励杠杆：作法部份（2/2） 平均分; 百分比 为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要 岗位轮换使人产生短期思维 培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾 一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会 在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险 高度强调自主性造成对辅导的重视不足 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 答案分配比例 平均分数 极不 同意 1 极为 同意 7 一般 4 未答比例 极为同意/同意 中等 极不同意/不同意 职业发展机会杠杆：观点部份 平均分; 百分比 我们集团将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展 我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工 我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性 我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权 我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 职业发展机会杠杆：作法部份（1/2） 平均分; 百分比 我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”) 我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求 他们感兴趣的业务领域，学习新的技能 我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的 集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞 宝钢 平均 亚洲最高 亚洲平均 经常/总是 有时如此 少见/从不 答案分配比例 平均分数 未答比例 从不 1 总是 5 有时如此 3 职业发展机会杠杆：作法部份（2/