空降经理人如何度过文化排异期.doc

空降经理人如何度过文化排异期 ? 　　空降经理人必须明白：企业不可能按照自己习惯的文化风格行事，只有自己去逐步适应企业文化风格。 　　2008年转眼已过了小半年了，那些春节后空降到企业的经理人面临着转正与否的问题。关键有两条：一是专业能力，二是对企业文化的认同度。本文主要谈后者。 　　几乎每一名空降经理人进入企业后都面临着一个问题，那就是对企业文化的排异反应。这种排异反应很正常，关键是排异的时间长度、激烈程度。正常情况下排异期是3～6个月，超过6个月就属于超长，就很难生存下来。我见过不少老总专业能力没有问题，就是文化差异比较大，排异反应过于激烈，因此往往过不了试用期就走人，双方都是损失。 　　下面出场的，就是一位因文化排异过于激烈而愤然辞职的经理人。 　　愤然辞职的理由 　　红春五月，一位老总在朋友引荐下相见了。这位老总刚刚在一家近3000人的民营企业工作了两个月，最终忍无可忍离开了。聊天中可以看出，他是带着怨恨离开的，话到激动处就骂将起来，用他的话来讲：“这两个月简直是住监狱！”过后我调研了一下该公司，还是一家很不错的企业，在某一细分制造业是前三甲，年营业额20多亿元。 　　我问他是怎么去的？他回答到：“咳，朋友把我的简历挂在网上，被他们搜到了，老板的秘书就跟我电话联系。我们电话沟通了两次，网上查询资料，通过圈内朋友了解，应该还是比较详细的，总体感觉还不错。春节前老板来北京出差，我们就见了面。聊得非常投机，老板把他的宏伟蓝图做了激情发布，对人才的渴望展露无疑，我被感动了。春节后我到南方出差，顺便到企业看了看，老板热情招待，并领我现场参观，力邀我加盟，出任常务副总裁，给予了翻倍的年薪承诺。很快，三月上旬我就走马上任了。” 　　走马上任后怎么样？他对我的问话做了如下回答。 　　“第一是协议的事情，迟迟不签，理由是先干再说，最好过了三个月再说。 　　“第二是常务副总裁的职务迟迟不任命，只给了个董事长助理的身份，说是平衡其他人的关系，便于生存下来，适时再任命。 　　“第三，工作的内容也不是全面的经营管理工作，而是什么都没给，只是给了个负责筹备上市工作小组负责人，说是小组，就我一个人，连个文员秘书都没有！搞个什么东西还得低三下四地求办公室主任和秘书。我曾担任上市公司（国有企业）总经理，什么时候憋屈过自己，这次算把我憋闷死了。 　　“第四，原来许诺的年薪，到月头上该发时，迟迟到不了手。我问财务，磨唧了几天后财务给了一张农行卡。我到银行一查，差点鼻子没气歪，只有区区8000元，距离承诺的薪酬差得太多！于是我去问老板是否发错了，老板解释说：没有错，只是说不便走财务，怕大家知道了元老间不好平衡，就这8000元也算是最高的。不足部分到我这里领现金就是了。老板虽这样说，就是没有给。过了几天又找老板，老板说：从安全角度先放我这里，如果你需要先给你也行。我借口说家里用钱，老板就给我了，一数，与最初的承诺还差40%！我问老板是否错了，老板说：余下留着年终发。我说这与当初沟通的不一样，老板说：全公司所有人都是先发50%，余下50%绩效考核后发，你这60%还是权衡后的结果。看来还是照顾了我。老板就是不给，我也没有办法，总不能去抢。 　　“第五，原来承诺的一个月有四天集中回京休息的假期，也不给了，到点儿总是不同意，安排了很多事情，并说：所有人都不休息，春节集中放假45天。 　　“第六，老板说话江湖气息太浓，有点‘黑’的味道。尽管不是说我，但我也听着不舒服。 　　“第七，管理混乱，毫无章法，各种安全隐患风险随时都可能发生。 　　“第八，七姑八姨都在关键岗位上，我说谁也不听，连老板一个跟班秘书在公开场合都能给我派活儿，根本对我不尊重。 　　“尽管如此，我还是坚持了两个月。中间沟通了多次，老板都说好，就是照旧，所以我就离开了。” 　　本质是文化冲突 　　其实他说的问题归根结底是文化冲突问题。他原来在国有上市公司做总经理，跑到南方一地级市的民营加工制造业企业，文化冲突必然是有的。更何况这家企业从来没有用过如此高级别的经理人，老板根本不知道如何与一名高级经理人打交道。这就像一位十分草根的人，陡然娶个公主，尽管两人一见钟情，但真过起日子来必然会冲突不断。因为经理人有自己的习惯风格，企业也有自己的一贯行为风格。两者走在一起时，必然有相互的排异反应。 　　作为经理人会想：是你企业、你老板把我请来的，我不是普通的打工者，企业应该顺我的。这种想法合乎情理，但不现实。老板也清楚这一点，主观上也想对经理人好一点，但老板做不到。因为企业原来的整套组织系统正在运转，企业文化就像空气一样渗透进企业的各个毛孔，大家都习惯了呼吸这样一种空气。陡然进来一位经理人，感觉空气味儿不对，非要换一下他自己过去经常呼吸的空气。换的结果是经理人一人舒服，所有的人都不舒服，包括老板。甚至大家呼吸了这种新换的