领导力模型简介和案例海尔ge腾讯中集ibm东软.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 领导力学习小结 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 领导力相关理论 领导是天生的 特质理论 领导是一种行为 行为理论 领导与具体情景有关 权变理论 领导力定义的相关综述 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。 ——德鲁克 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者） 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映 反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术要求 与岗位族群和序列相联系 适用于公司/组织的所有领导/核心人才 是牵引公司/组织迈向未来成功的力量 能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述 员工核心能力素质模型 岗位族群相关的 专业能力 领导力模型 核心价值观 岗位/角色相关的 领域能力 能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量…… 高绩效优秀员工 实践中的主导能力 战略对员工能力 提出的客观要求 企业文化对员工能力 提出的核心诉求 以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效 确保我们能按照既定战略目标发展和提升的力量，就是依靠员工个体能力发展构建的合力及其因此带来的高绩效 企业文化体系形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为 ……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 容易发现 容易发展 是高绩效的必要 条件，但不足够 不容易发现 不容易发展 对长远的发展具 有更重要的意义 高绩效员工 普通绩效员工 个人成就 带动他人 共同进步 坚持不懈 理解他人 我遵守标准 执行上层决定 提供建议并执行 我高标准严要求 这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 理性决策 横向整合 远景部署 战略承接 突破思维 构建运营能力 洞察市场 部属培育 对海尔美誉全球的追求 布局全球 决胜长远 海尔领导力模型 海尔特色的领导力模型 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型) 海尔领导力评估的实施流程 准 备 阶 段 反 馈 阶 段 实 施 阶 段 聚焦目标人群，传递关键信息 发放问卷，进行能力评估 撰写并提供结果解读报告 1 3 5 6 海尔集团能力评估总体流程 “领导力模型评估”培训 2 回收问卷，统计数据 4 HR 海尔能力评估时间表和参与者 6 5 4 3 2 被评估者+评估者 5 6 2 1 3 4 2 3 4 11月 1 IBM的领导力素质模型 致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (