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工作流四大标准化 来源：第46期《明源 IT地产》 作者：阳玉林 日期：2012-04-13 通过对房企的工作流审批进行标准化地规划和梳理，提升房企审批速度，提高决策效率，能大大加速房企的运营管理效率。 编者按： 随着房地产开发中的土地附加值逐渐降低，房地产企业逐渐向精细化管理转型，对 ERP 的依赖程度也越来越高。 在过去几年中，有关工作流方面的问题越来越突出，主要表现在：梳理流程时完全围绕客户转而提不出专业意见；配置流程时完全听客户的导致调配整改反反复复，耗时耗力；一旦客户组织变更、人员异动、流程变化则大量修改配置，维护困难；同一业务各子公司各配流程，岗位变动易引发连锁反应，造成流程不顺；项目实施结束，仍不清楚什么是工作流、如何梳理流程、如何在系统中落地…… 标准化提了很多年，现在渐入深耕阶段，而工作流业务标准化，有利于在业务实施过程中行之有章、做之有据、言之有理，提供一个梳理审批流程的思路和方法。 经过多年的发展，地产公司由单一城市单项目开发发展到跨区域多项目开发，由粗放式管理到精细化管理，由土地增值溢价到向内部管理要效益，逐步走向成熟。面对国家政策的多轮调控，如何熬过这个冬天迎接春天的到来，是众多房企不得不面对的问题。 在房价下滑、利润减缓、需求不旺的情况下，众多一线房企采取加快周转率、减少库存、回收现金等措施来降低资金压力，但判断房企是否具备核心竞争力的重要指标之一仍在于提升运营管理效率。笔者根据多年的研究发现，通过对房企的工作流审批进行标准化地规划和梳理，提升房企审批速度，提高决策效率，能大大加速房企的运营管理效率。具体可从组织岗位、流程分类、流程步骤、业务表单四个方面入手。 一、组织岗位标准化 对岗位进行标准化统一是房企进行审批流程标准化的前提条件。若是岗位混乱，职责不清，就会形成相互推诿、能者多劳、强者恒强、弱者越弱的局面。比如深圳某房企，2010年的销售收入接近30个亿，在房地产高歌猛进的大好形势下，老板不顾几位总裁的反对强行定下2011年100个亿的销售任务，明知目标无法完成而一意独行，几位高管先后跳槽，高层的剧变造成岗位大地震，公司不得不因人设岗，由此带来职责混淆不清，决策效率低下。在此环境下，员工害怕承担责任，相互推诿，中层害怕承诺，推卸责任，事无巨细，都要由老板亲自拍板，审批决策最后都卡在老板那里，运作日益艰难，最后，公司不得不花很大力气重新对岗位职责进行梳理。 龙湖在组织岗位方面的管理经验值得众多房企借鉴。龙湖经过多年的发展和修炼，逐步形成了一套适合龙湖现状的组织架构和标准岗位，龙湖将这些标准岗位独立出来，与日常岗 位进行分离，并对标准岗位的上下级汇报关系进行重新定义，用制度固化并严格执行。 要做到对所有的城市公司都“一视同仁”是非常困难的，龙湖将城市公司分成两种类型：成熟公司与非成熟公司，对成熟公司进行充分授权，对非成熟公司，在关键审批点上由集团某位副总裁把关，确保审批安全。 龙湖的标准岗位一旦形成，所有公司都必须按照这套标准岗位来进行设置和管理，借助于信息化工具，龙湖的组织架构非常容易实现快速复制，从而支撑龙湖在很短的时间里就能快速搭建一套全新的组织班子。 国内某房企咨询公司在对业务流程进行梳理时，采取自上而下的方式，对每一个业务流程进行规范并形成工作指引，但由于其业务流程只梳理到部门而没有到岗，所以其业务流程很难在系统中落地。为了避免这种情况的出现，明源建议在梳理业务流程时可以先采用上面提到的“自上而下”的方式，得到企业的组织架构全貌；而在梳理工作流程时采取“自下而上”的方式，对工作流的每一个步骤和操作岗位进行梳理，将与流程有关的岗位抽取出来，反向填充或刷新企业的组织架构，得到更加详尽的岗位清单，然后在此基础上进行标准化。 根据我们的研究，房企的岗位具有“三维”特征： 1.基于组织架构的职能式岗位。比如在“集团-城市公司-项目公司”之间每个组织都有相应的负责人，它们之间具有层层汇报和层层审批的关系。 2.基于专业条线的管控式岗位。比如集团设有“设计总监”岗位，城市公司设有“设计经理”岗位，而项目公司设有“项目设计经理”岗位，它们之间通常有层层会签的关系。 3.基于分工协作的指挥式岗位。根据企业的行政级别，通常设有总监、经理、主管、员工等岗位，它们之间是上级与下级、管理与被管理的关系。 明源建议，对于每一个工作岗位都应该从以上三个维度进行思考，评估其在企业组织架构中的每一个维度的上下级关系，这往往能收到事半功倍的效果。 二、流程分类标准化 流程数量一多，流程分类就显得尤为重要。若分类不清晰，就会造成流程交叉，同一项工作在不同的流程中重复出现。随着流程数量的增加，原有分类满足不了日益增长的发展需要，必须对分类进行调整，这样会造成原有的流程数据很难沉淀，后续的流程文档归档混乱，这种现象在合同审批流程