战略管理工具.docxVIP

战略管理工具 1．平衡计分卡（Balanced Score Card） 概述： 综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系 起来，并根据已定目标来追踪业绩。它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。 消费者 “为了实现我们的远景，我们应 该以怎样的形象出现在消费者 的面前?” 内部业务过程 财务 远景 “要实现财务上的成功, 我们应该 和 “为了使得我们的消费者满意，我们 怎样面对我们的利益相关方?” 战略 应该在哪些内部业务过程上胜出?” 创新和增长 “为了实现我们的远景，我们应该怎样 维持我们变化和提高的能力?” 产生背景： Renaissance Solutions 公司的 David Norton 和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson 首先提出并发扬光大。 示例： 第 1 页 共 7 页 消费者 C1: 50％的收入来源于 附加值产品 (VAP) 财务 远景: 内部业务过程 将VAP的销售增加 F1: 成为附加值 F2: 将利润率增加25% 塑料的 I1: 改变销售激励过程 创新和成长 L1: 为VAP培训销售力量 L2: 修改VAP的报告系统 企业发展目标和策略 财 提高净资产 回报率 务 目 提高企业 提高资产 控制合理 标 盈利水平 利用率 的财务结构 客 提高 提高 市场份额 客户赢利 户 目 提高经销商 提高最终 建立良好的 标 满意度 客户满意度 企业和品牌形象 内 提高技术 提高对 提高客户 提高供应链 提高职能 部 创新水平 市场的洞察力 关系管理水平 管理水平 管理水平 管 理 建立并持续改善企业流程的制度 学 提高整体劳动生产率 习 和 持续提高 创建 提高 提高应用 创 员工技能水平 企业文化 员工满意度 系统的应用水平 新 第 2 页 共 7 页 2．SCP 模型分析 概述 背景 实例 通用/麦肯锡矩阵（GE / McKinsey Matrix） 概述 1970 年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率，而横轴的业务单元优势类似相对市场份额。 业务单元优势 高 中 低 增长 增长 保持 行业吸引力 高 中 增长 保持 退出 保持 退出 退出 低 行业吸引力可以通过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济因素，竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。影响业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。 根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即 增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业 尽管相比 BCG 矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。 第 3 页 共 7 页 4．核心竞争力 概述 1990 年, C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。 核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。 由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力，Prahalad 和 Hamel suggest 建议使用核心产品份额作为适当的度量标准. 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。 核心