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目录 影响组织结构设计的 6 个因素 1 企业组织结构设计的影响因素 4 组织结构设计规范方法：目标功能树系统分析模型 5 组织绩效 6 指标的分类 6 指标的层次 7 影响组织绩效的因素 7 影响组织结构设计的 6 个因素 工作专门化 实质是一个人一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 专业化分工的优点：1. 工作专门化提高生产效率。比如福特汽车公司，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，工人能够反复地进行同一种操作，每 10 秒钟就能生产出一辆汽车。2.提高其他方面的运行效率比如提高员工技能，培训效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 然而，人的非经济性因素（厌烦情绪，疲劳感，压力感，低生产率，低质量，流动率等）为专业化分工带来消极影响，因此在使用的过程中要秉承适度的原则。 部门化 通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，即部门化。 第一种分类方法，对工作活动的分类主要根据活动的职能，比如制造业的公司的主要职能部门有工程、会计、制造、人事、采购等，医院的主要职能部门有研究部、护理部、财会部等。 职能分组法的主要优点在于把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 第二种分类方法，工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化。比如在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。 按照产品或服务分类的优点是提高绩效的稳定性。 第三种分类方法，根据地域划分部门，例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北 4 个区域，分片负责。实际上，每个地 K 是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。 第四种分类方法，根据生产过程划分部门，例如，位于纽约州北部的雷诺兹金属公司 (Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由 5 个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。 按照生产过程分类的优点：由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。 第五种分类方法， 根据顾客划分部门，例如，一家销售办公设备的公司可下设 3 个部门：零售服务部、批发、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。 年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 命令链 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报