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浅谈绩效管理 谈到绩效管理，必谈绩效考核。绩效考核是绩效管理的基础。虽然绩效管理作为管理的 重要手段，受到广泛的重视，但绩效考核如同 ISO9000 质量管理体系，大多难以落地。为 什么会形成这种普遍性的局面，我总结了以下几方面原因： 绩效管理与生产、经营的实际脱节，公司的战略目标没有落地工具，导致绩效管理无法与公司管理目标有效地对接。 绩效管理仅仅被视为人力资源部门的专业职能和技术，公司其他部门的各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标的重点不全面，注重短期业绩，对长期业绩的关注很少。例如绩效管理工作本身没有作为管理干部的一项生要工作指标进行考核；对团队的经营和下属的教育培训没有列入考核。团队沟通协作没有列入考核等。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业经营、发展的安全；忽视了对过程行为的考核改进。 绩效管理仅作为奖金计算的一个业务内容，没以此为依据及时开展培训、激励沟通和人事调整；没有发挥出奖勤罚懒的引导作用。 绩效管理忽视了岗位员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。 对绩效差的员工除了在工资上挂钩外没有培养、指导的机制，迫使主管作出二选一决定：用还是不用。如果用，说服他接受扣工资，接受他的不胜任；如果不用，没有更合适的人选接替。造成考核成为画蛇添足的工作。 如此等等，最终导致绩效管理的效果很不理想。要改变这种状况，各位管理人员有必要理清一个概念，绩效管理到底是什么？作为公司团队的一员，我认为绩效管理是： 基本的员工管理与发展工具； 正式/非正式的计划、指导、评估、培养员工的机会； 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解公司预期/确定职责/提供有关绩效标准）； 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段； 有效的绩效管理有力将员工行为引向组织目标； 是管理者为了达成工作目标而使用的一种管理手段或管理方式而已。 绩效管理不等于绩效考核，部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标，对 于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义： 管理者本人的绩效； 管理者所辖员工的绩效； 管理者所辖部门的绩效。 其核心是部门的绩效。管理者应通过绩效管理以实现部门绩效的改进。 综上所述，说明了要想通过绩效管理提升公司的管理绩效，公司每一位管理者都必需具 备相应的绩效管理知识和操作技巧，都必需参与绩效管理，而不仅仅是人力资源部单个部门 操作。 绩效管理的几种常规方式： 一、目标管理（英文简称 MBO) 管理者通过目标对下级进行管理，当公司最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进 行有效分解，转变成各个部门以及各（岗位）个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况 对下级进行考核、评价和奖惩。其特点主要表现在下述几个方面： 明确目标。 明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩。目标的含糊不清对管理人员来说是 一件难事。 参与决策。 上级与下级共同参与设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目 标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。 规定时限。 MBO 强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年，或在己知环境下的任何适当期限。 评价绩效。 MBO 寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，创造一种激励的环境。二、平衡计分卡（英文简称 BSC） 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的一种绩效管理模式。这种模式由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度组成。通过这四项指标的衡量，把组织的目标和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标。 该种模式中所谓的“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；《平衡计分卡》本身是对《战略地图》进行深入解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值、单独战略行动计划表构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。 战略性的平衡记分卡 财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们展 示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些 要实现我们的设想，我们 业