内控体系建设手册.doc

PAGE 41 全面风险管理与内控体系建设 ——内控体系建设操作手册 目 录 TOC \h \z \t 标题 1,1,标题 2,2 一、内控简介 3 1、为什么谈内控 3 2、什么是内控 5 3、为什么要做内部控制体系建设 6 4、内控体系形成的文档 7 二、流程体系框架梳理 7 1、基本概念 7 2、流程体系框架梳理方法 8 三、公司层面风险识别 13 1、公司层面风险评估的目的 13 2、公司层面重大风险的识别与评估 13 四、业务流程体系的梳理 23 1、绘制流程图 23 2、流程描述编制 30 3、风险控制矩阵文档的编制 33 4、风险数据库的编制 36 5、控制文档的编制 39 6、缺陷跟踪报告的编制 40 五、内控建设项目最终形成的报告 41 1、内部控制手册 41 2、管理建议书 43 3、业务流程体系文件 44 4、全面风险管理报告 44 5、编制《权限指引表》 44 一、内控简介 1、为什么谈内控 2010年丰田事件 ▲从2010年1月份开始，因油门踏板等问题，丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回汽车共计近445万辆汽车，加上2009年从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计近420万辆，丰田公司的问题车辆在850万辆以上，超过其2009年全球698万辆汽车的销量水平。 ▲据测算，每辆被召回的汽车维修费用约25美元（约157元人民币）至30美元（约188元人民币），不包括人工成本。按照召回800万辆计算，丰田此次维修费用损失高达2亿美元（约12.5亿元人民币）至2.4亿美元（约15亿元人民币）。 丰田汽车一直是全球汽车企业的标杆和制造业精细管理的楷模。本次龙头企业出现如此大规模的召回事件，具有一定的行业代表性，即丰田召回事件是汽车行业现有经营模式弊端的集中体现，综合多方分析，丰田汽车发生大规模召回事件的原因主要有以下几个方面： （1）、发展战略出现偏差，过分注重扩大规模。在过去的10年间，丰田海外生产基地和产量持续大规模增加，使质量监管体系力所不及。 （2）、利用规模优势压价采购零部件，造成产品质量难以保障。 （3）、盛名至上企业“顾客至上”的理念有所松动，不干实事求是的面对产品缺陷和质量问题。过分强调削减成本，部件设计开发和实证试验阶段必要的程序也在简化等。 （4）、零部件采购体系单一。与美国公司“同时选择2-3家供应商，使之互相竞争”不同，丰田建立了与供应商密切合作的关系，并持有核心零部件供应商的部分股份。 我公司实例： （一）合同风险类 （1）合同主体问题 集团公司某销售部门签订了一份产品销售合同，合同约定我公司为卖方，对方为买方，付款方为第三方，但合同只有我公司与对方签字与盖章，付款方没有签字和盖章，而公司却一直向第三方催款，造成该款多年未能收回。这是一份典型的为第三方设定义务的合同，合同要对第三方生效，必须取得第三方的同意与确认，即第三方必须在合同上签字和盖章，才能对第三方即付款方产生效力。出现这种情况的原因是我们的合同签订人员对合同法不了解，同时没有履行合同的审批程序，造成合同在实际履行中无法落实付款单位。 （2）合同执行问题 合同签订后的执行十分重要，一份好的合同如果执行不当同样会给公司造成不好的后果，比如在集团公司总部包括子分公司都出现这样的合同执行情况，合同明明约定先款后货，但我们在实际执行中对方尚未付款，我们却已经将货发了，造成后期货款催收的困难，使一份本来结公司很有利的合同瞬间变为一份后果不好的合同，究其原因很显然是我们在合同执行中没有严格按照合同的规定去履行，同时缺乏有效的监管。 （3）人力资源类 2008年劳动合同法的颁布对公司人力资源的管理带来很大的影响，集团公司总部现在所有的原劳务工全部交由劳务派遣公司管理，这在一定程度上避免和减小了人力资源风险，但集团公司下属的一些子分公司现在仍对劳务工没有进行很好的管理，没有签订合同也没有采取劳务派遣的方式，这样的法律后果是非常严重的。近两年来集团公司及其下属子分公司均不同程度的发生类似纠纷，处理不好将引起全面反应，这将提醒我们要加强人力资源的管理，按照法律规定和企业实际制订切实可行的人力资源政策。 2、什么是内控 2006年，国务院国资委出台《中央国有企业全面风险管理指引》，2008年，财政部、证监会等五部委出台《企业内部控制基本规范》，2010年，五部委出台基本规范《配套指引》， 年财政部耗时6个月，完成《企业内部控制审计-政策解读与操作指引》，2009年，中国中铁股份有限公司下发《关于全面开展内控体系建设相关工作的通知》，2012年证监会下发《关于做好2012上